大家好，又见面了，我是全栈君。
一、引言: 认识项目管理
三位管理学大师的三段话: 1. “在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。” —- 美国项目管理协会主席保罗 2. “项目管理将站在21世纪管理舞台的中央，21世纪将进入项目管理时代!” —- 管理学大师 Tom Peters 3. “在应付全球化的市场活动中。有两个管理将起到关键的作用。 第一个是战略管理 ，第二个管理是项目管理。 战略管理立足于企业的长远和宏观，它考虑的是一个企业核心的竞争力问题， 而项目管理是实现这个公司战略。而且支撑这个公司高速健康发展的主要手段和重要保障。
” —- 美国学者戴维.克兰德 【评】 俗话说:”屁股决定脑袋”, 做技术的人。觉得技术改变世界。 做互联网的人，觉得将来的世界就是互联网； 上面的第一，第二条，如同手里仅仅有一把锤子，则把全部事情看作都是钉子，都想用这把锤子敲下。 管理领域坦白地说，是两件事 —- “做正确的事”和“正确地做事”, 战略管理是做正确的事，项目管理则是正确地做事； 它事实上是一种方法系统，教人们怎么做事，怎么样把一件事做得既有效又有章法。
所以，这个时候从不同的角度出发的话，高层管理人员和基层管理员工做的事情不同，岗位不同。 可是做事的流程和方式能够一样。
二、项目管理中的四个要素 —- SPPT
2.1 热身练习 — 家务活的项目管理
案例: 周末的时候。你和你的爱人要在家里做家务。 你们有三件事情要做： 第一件，你们须要拖地。且仅仅有一个拖把，须要30分钟； 第二件，你们须要擦窗。且仅仅有一个抹布，须要30分钟。 第三件。你们压根切菜，且仅仅有一把刀，也须要30分钟； 如今的问题是。假设仅仅能用以上的工具来完毕这三项工作，且不能破坏工具。也不能加入工具， 完毕这些工作，你们两个人须要多长时间。 最简单的答案: 60分钟： 两人任意负责一项工作并行进行。剩下的工作再让还有一人做三十分钟。 或90分钟： 都交给一个人干，还有一个歇着，调调情就好。 另一个是经过考虑、优化并全然可行的答案： 45分钟： 详细做法是将事情分解成15分钟一段，然后两人轮换着做即可了。至于排列组合能够随便； 比如: 第一个15分钟。你切菜。你爱人擦窗； 第二个15分钟。你拖地，你爱人继续擦窗。 第三个15分钟，你继续拖地，你爱人切菜，完毕；
2.2 SPPT — 项目管理四要素
1. Strategy — 战略
就是做这件事的目的和意义； 拿上面的热身练习来说。 假设是周末两个人为了调剂下生活，一块做家务。不管是90分钟还是两个小时都没有关系。 这和两个人为了高速完毕家务好出去看电影是全然不一样的。
再来看參加这个培训的同学，能够将同学分成三类人： 第一类学员叫 volunteer — 志愿者， 他们对项目管理课程非常感兴趣，也一直想了解和学习。 如今有这个机会了。他们会把问题、困惑带到课堂上来，通过学习来提高。 能够说他们本来就是来学习的。 第二类学员叫 vacationer 领导通知他们，辛苦了，去培训两天吧。公司把这个培训当成一种慰劳或奖励。 所以他们来是度假的。来度假的心态就不一样，他们非常放松，课程好就听，不好就歇息下。 第三类学员叫 hostage 他们是被绑架来的，企业里有规定必须来听一些培训课程。所以他们人在心不在。 所以，做事的目的和意义不同，会导致这件事情的过程和结果全然不同。
而能不能正确认识事情的目的和意义，也会大大影响事情的过程和结果。
比方，我在华为上课时，有同学和我交流， 跟我说：“我真是不理解公司发起的这个项目。明明不赚钱，为什么还要做呢？” 而实际上，公司项目的发起并不一定是为了赚钱，也可能是战略目的。
所以理解这一点，会有助于项目往好的方向发展。
2. People — 人
我们仅仅要找到一个很能干和优秀的人来担任这个项目的负责人。 在这样的项目管理模式下。仅仅要你选好了人。哪怕是制度和流程不是非常完好的情况下。他也能把项目做好。 【评】 在计算机行业，从程序猿出身的管理者。有两种类型是比較常见的。 一种是甩手掌柜型： 计算机行业的分工划分非常细，换个方向全然就有非常大的区别； 这样的领导的管理方式，就是负责明白需求，再对着需求找能做这个需求的人，后面的事就全然交给这个人了。
至于这个项目的运行过程和最后结果，就全然看找的这个人的能力、职业素养和责任心了。 所以这样的管理方式，最担心的是项眼下期的捕捉需求和找对人，而之后的工作就非常轻松了。
但风险也显而易见的 — 项目的过程和结果easy失控； 一种是事必躬亲型： 程序猿。特别是有一定水平程序猿。都会有一点像“文人相轻”的傲气和臭脾气。
这种领导会什么事都要过问，架构，人员安排，程序的bug也会亲身指导。
甚至有时看只是去了，直接自己卷起袖子上阵。 所以这种领导会一天到晚忙于各种细节， 在项目的风险，进度和结果，以及团队的培养方面有忽略的风险。
我们之前有个CTO。就是这样的类型。 技术部的人员招聘的最后一面都是他，加入设备须要他签字。 到详细的项目上，用什么语言。怎样提高程序的并行度。用什么的库函数也会亲手指导。 他一天到忙得不行，发邮件也一般是深夜了。 至于他以下的中层管理。缺乏机会去突破和创新，没有动力去积极配合项目开展，就变得非常平凡了。
最后项目也因非技术原因上线不久就匆匆撤下了。 整个项目团队历时一年的加班加点的成果没取得想要的效果，二十多人的团队也风流云散。
事实上上面的说的两种类型算是两个极端。应该是我们在项目管理中须要去避免落入或错误使用的。 第三种类型则是能科学、熟练运用本课程的方法来进行项目管理的人。 另要注意的是，项目管理方法。手段的运用多少，工作量的多少还须要取决你所处的管理层级。
能够将管理层级基本分成三个层次：基层管理，中层管理和高层管理。 每一层级中对同一个方法、手段的关注和使用程序都是不一样的。 对于基层管理: 你仅仅负责一小块，带三、四,或不到十个人，这时的管理手段更倾向于事必躬亲。 关注的重点是的实现，bug解决，效率优化。 对于中层管理： 你会更关注部门协调，资源调度。项目风险，团队梯度的建设； 你须要运用大量的管理工具，去向下安排工作，中间跟踪项目进度，向上汇报结果。 至于高层管理： 会更倾向于甩手掌柜型， 工作的重点是关注市场动向，捕捉需求，挖对人，指明方向。鼓励士气，建立制度。奖功罚责。
3. Process — 次序和安排
事实上项目管理非常多时候就是研究做事的次序和安排。 如上的热身练习中，45分钟的方案就是一个非常好的安排。能取得更好的效率。
4. Tools — 工具
在项目管理中，涉及到项目的内容的分解，排序，所以须要使用到一些工具、技术和方法。
三、一个优秀的项目管理者须要具备的素养和能力
3.1 硬技能 软技能
抛开岗位对专业能力的详细要求外，一个人在项目管理上须要具有六种能力， 这六种能力我们能够分成硬技能和软技能两类： 前面三种软技能各自是: 领导力（Leadership） 影响力（Influence） 沟通和协调能力 后面三种硬技能各自是： 计划分解能力，能把复杂的问题简单化 绩效分析能力。能准确地了解项目当前的状态，并对项目的民展趋势做出预測。 风险管理能力 所以我们会在课程中对这六种能力做细致的介绍。
这六种能力，就是我们所说的第一个P, 即People,项目管理者身上应该具有的能力和素养
四、 项目管理过程中的四个指标
做一件事情的要求和境地是什么？能够用四个字来形容“多、快、好、省”。
4.1 多– scope management
多。即项目管理范围。 在做项目的时候。项目的范围有可能会变更， 所以对变更进行管理。对项目的内容和边界进行界定。明白目标。都是属于基范围管理。 一个项目的目标越明白，边界越清晰，这个项目成功的可能性就越高。 同一时候。项目实施过程中，对变更的管理越规范，这个项目的最后成功率也会更高。
所以，“多”相应的是范围。
4.2 快 — time management
快。相应的是项目的进度管理。 全部的项目都受时间约束。我们对交付的压力事实上非常多时候在时间上的压力是非常大的， 由于我们知道那个时间点必须交出来，不然前面几个月的努力就白费了。 有一句项目管理中的话。叫“后墙不倒”。 就是在确定时间的时候，你不要跟我来谈其它条件。也不要跟我谈什么限制因素， 我如今告诉你，假设这个时间做不完的话。这个项目就没有意义了。
所以后墙不倒的意思就是这个时间节点是不能改变的。
我们须要想办法尽快有效地把事情做好 — 项目的进度管理。
4.3 省 — Cost
每一个项目我们还受到预算、成本和资源的限制。 我们必须很敏锐地意识到项目中最受限制的因素，尤其是资源限制。 所以在项目管理中。对于稀缺资源和共同资源的管理和掌控，是项目管理中很重要的一个要素。
4.4 好 — Quantity
质量，在中国非常多情况下，经常是我们的项目管理其中没有依照这个最朴素的方式来做。 文革时期的“大跃进”失败了。为什么？ 它做到了多，快。省。但把好丢失了，这个是违反项目原则的。 前面的三个因素都是能够调整的，但唯有最后一个不能丧失。
4.5 项目管理三角形
能够用一个图来概括项目管理的学习内容：
4.6 附加项目管理指标
如今项目管理指标不是四个。而是七个。 除了前面加进去的资源外，还有两个，他们的各自是风险管理和干系人惬意度管理
1. 风险管理
风险管理，英文叫 risk management, 是对项目进行防范于未然的管理项目
2. 干系人惬意度管理
它是通过沟通和交流，让干系人惬意。 这一点在中国的项目的管理中非常重要。 有次。做项目的总结 ，项目是国家级重点项目，延误了半年多。 这从项目管理上来说，事实上并不好，但领导上去讲话时，却给了这个项目非常高的评价。 领导说：“在去年我们资源受到严重制约的情况下。我们公司差点儿全部的项目都在延误， 而你们这个项目是我们公司所有项目中延误得最短的。所以我对你们很惬意” 以下是项目的三重制约中的七个管理指标 图:
后面将按项目管理个人能力培养的两种技能。 硬技能。包含计划分解能力。绩效分析，风险管理 软技能，包含沟通协调能力，影响力。领导力 共六个方面来一一分析和解说。
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