团队之所以成为团队，是因为团队会相互的协作去完成一个共同的目标。在完成这个目标的过程中就缺不了团队成员间的交流和沟通。如果团队有n个人，那么这个团队的沟通复杂度就是n*（n-1）/2。 假设是一个50人的团队，那么这个复杂度就是1225，相当于有1225个沟通的通道。 团队越大，沟通的复杂度也会更大。所以沟通是否高效会对团队整体的效率产生很大影响。那么作为团队中的一员，我们应该如何进行沟通，来提高沟通的效率和质量呢？
搞清楚对象 就是搞清楚你要沟通的对象，这里面包含两层意思。 你有没有找对人？有一些问题你找了错的人，沟通了半天结果发现他并没有权力或者说他并不会有太强的意愿来一起配合。 举个栗子，例如你想在一个小组内推进周报的制度，你去找了小组内的各个同学，告诉他们为什么要写周报，balabalabala，结果你会发现他们并不支持也不能理解，因为大家并没有觉得周报对他们个人来讲有没什么太大的作用。而这个时候如果你找的是这个小组的负责人，跟他沟通是否需要有周报这样的制度，来规范大家的工作，结果可能就会不一样。
你有没有找全人？ 再举个栗子：交互有变更的时候，作为交互设计师，如果你只找了开发沟通了设计的调整，你会发现后面就会有一堆人来找你，交互负责人找你说这个变更他不知道，他觉得没必要改这个设计；测试工程师来找你说这个变更他不知道，他不测；视觉设计师来找你说交互改了，没有通知视觉设计师，视觉稿并没有改····总之你会发现你之前跟开发工程师的这一次沟通简直就是无效的，需要重新跟相关的所有人沟通。这就是要找全沟通对象的重要性，没找全的话会导致你同一件事情重复沟通。
选择合适的沟通方式 沟通的方式有很多种，暂且从两个维度来分。
1.从沟通对象多少的维度，可以把沟通方式分为单个沟通和集体沟通，简称“单挑”和“群殴”。 什么情况适合单挑？ 举个栗子，当一个项目经理需要推进一个流程，他自己对这个流程已经比较确信，从专业上讲，这对团队也是有帮助的，但是可能由于大家的立场不同，不同的角色会有不同的声音。 这个时候就适合先做单独沟通，跟每个关键干系人沟通他的想法，针对他们的困惑逐一进行解答。但是如果是“群殴”情况下，当有一个人提出质疑的时候，其他人很容易就附和，那么他们就会形成合力一起“抵制”。这个时候，你一个人可能就应付不过来当时的情况，你没有时间从容的梳理问题和解答他们的疑惑，从而导致沟通的失败。在类似想要说服一群人的沟通，可以先采用单个沟通的方式，之后只需要周知即可。 那么什么情况下，适合“群殴”呢？ 一般当我们需要大家共同的力量一起想办法或者要做群体决策的时候，就需要采用群殴的方式。例如产品名字的脑暴，或者针对产品的一次重要调整的群体决策。这类事情，你还找人逐个沟通的话，那会极大的降低沟通的效率甚至让沟通无效。
2.从沟通工具的维度，可以把沟通方式分为：书面沟通和当面沟通。 书面沟通：书面沟通也有很多种，比如邮件沟通，IM沟通。 邮件沟通适用于一些结论的周知，或者一些严肃正式事件的交涉。 举个栗子：会议结束之后，你们得出了一些结论，那么这些结论可以由邮件的形式周知所有与会者。另一种情况，如果你们依赖的服务出现了问题，导致你们产品无法使用，而对方的响应还非常慢，这个时候如果你想引起各个老大足够的重视，那么你就可以发送一个邮件，抄送给自己的老大和对方的老大，来推进问题的解决。相较于邮件沟通，IM沟通的正式程度就会低许多，一般是一些即时信息沟通。它有一个缺点就是信息容易被淹没，所以不适合做正式的重要事项的沟通。
当面沟通：一些关键的沟通或者用文字表达不清楚需要来回商量的问题，适合用当面沟通。 同样的栗子，如果要进行交互的变更，就建议先做当面沟通，接收一下来自其他角色对这次变更的意见，而不是直接用书面沟通。又例如，作为项目经理想跟一位同事沟通一下他的工作调整的安排，那也不适合直接用书面沟通。因为对于这类问题，对方可能会有反馈，而且当面沟通时，你能通过肢体或者表情，来观察他对这件事情的态度或者认可程度，这就会影响沟通的效果。
沟通过程中的注意事项 沟通准备工作 每一次沟通都需要做相应的准备，例如一些数据的准备，一些沟通对象的背景调查，一些可选方案的准备。如果你想找开发负责人沟通提升研发质量，那么就得提前准备最近几个版本的bug情况，以及几个版本之间的质量差别，以及一些改进措施的备选方案等。没有准备的沟通，往往会冗长，而且难以得出结论。许多项目中的沟通都有这个问题。
谨记沟通的目的 每一次的沟通都是带有明确的目的。沟通的过程中，这个目的必须贯穿始终。日常沟通中有几种常见的情况，很容易影响目标的达成。
第一种是关于沟通主题在沟通中改变。举个栗子：在测试阶段，QA发现交互的变更只通知了开发，开发这么做了，但是QA并不知道，而且策划和项目经理等其他角色也不知道。这个时候，项目经理觉得有必要召集相关的人沟通一下对于这一次变更我们的处理方式，是接受呢还是拒绝。结果在沟通过程中一些同学的沟通方向就变成了责怪交互同学没有按照变更流程进行以及变更流程该如何改进。这显然就偏离了我们最初的沟通目的。这个时候项目经理就要立刻进行纠正，回到最初的议题上来。 关于如何纠正，我们可以首先肯定大家现在讨论的问题是很有价值的，但是由于目前还有一些工作没有提前准备，现在讨论起来效率不高，而且目前最紧急的应该是这次沟通的目的，所以建议我们先把大家要讨论的问题记下来，安排专门的讨论，当前先回到本次沟通的目的上来。
另一种情况就是情绪。当人在沟通过程中进入了情绪中，那么他往往就会忘记沟通的目的。作为一次沟通的owner，首先要观察到沟通对象的情绪，如果沟通对象进入了情绪中，我们可以采取一些措施来缓解当时的气氛：
1.强调共同目的：寻找到本次对话双方共同的目的，强调我们的沟通只是为了达到这样一个目的，并不是对对方找个人有不满。
2.保持尊重：我们在沟通中用到的语言或者身体语言都要注意，避免出现一些不恰当的词语或者有一些不礼貌的举动。要向对方显示足够的真诚和尊重。不管是大人还是孩子，当感到被尊重和被理解的时候，就会很容易平复心情，重新回到对话的状态中来。
3.及时道歉：如果说自己的一些语言或行为导致了对方情绪激动，我们可以直言道歉，例如可以真诚的说：不好意思，我刚刚说话的语气重了点。承认自己的错误或者适当的示弱，都会让对方觉得你对这次沟通的诚意。
4.当自己有情绪的时候该如何处理。一些时候除了对方，自己也很容易陷入情绪当中，当自己陷入到情绪中中我们可能就无法再关注到上一个点钟讲到的内容。这个时候最要紧的就是让自己能够冷静下来，最好的方式就是跟对方说，我们休息一下，等一下再回来继续对话。这一点的处理方法本身不难，难的是在那个当下，你要意识到自己有情绪了，而且这个情绪已经已经阻碍你们达成这次沟通的目的了。
5.沟通结论的确认和跟进。沟通有了结论之后，一定要对这个结论做一个确认和周知，结论的确认可以在沟通结束的当时就现场总结并获得沟通人员的确认。事后还可以用到第二点里面讲到的邮件沟通的形式进行周知。 常常见到项目中有一些沟通在口头沟通结束之后大家就各自回去执行了，半个月之后因为别的问题说起发现有一个落实的事项没有进行，原因是有人忘记执行了或者压根就不觉得当时大家共同决定了这件事情。所以结论的确认和周知很重要。周知之后还需要确保会议的决议有被执行，这需要一些跟进的机制。常见的一些跟进的方法有：
创建JIRA任务给相应的同学。 放在常规会议（定期召开）的跟进事项里面，这样这些结论会有一个固定的机制被看到和被跟进。 放在项目的流程里面，固化在日常的工作中 沟通的学问其实很大，不同的角度会有不同的理解。以上只是笔者基于过往有限的经历所梳理的一些要点，欢迎探讨！
