在数字化转型的技术管理体系中，向上管理是一个绕不开的话题，相比于传统的向上管理而言，数字化转型的向上管理更聚焦于数字左移、数字运营、弹性合作、数字风险和数字可视的领域，同时兼容通用的管理模式和管理技巧。数字化转型中的向上管理和传统的向上管理相比较，存在一个典型的特征，那就是模糊的工作边界，在传统的向上管理体系中，模糊的工作边界是为了“补位”或争取更多的资源，而在数字化转型中的向上管理，这种边界表现很有可能被众人腹诽或指责，这一切来源于数字化转型的特殊性，即“一把手工程”自上而下的管理方式、企业经营过程中最顶层的需求范围、不确定的数字领域场景化能力。
所以，我们需要通过辩证的方式来看待这个问题，在向上管理之前，需要思考三个问题，企业管理层是否想拥抱数字化转型？企业管理层是不是不清楚数字化转型如何进行战略规划？企业管理层是否希望通过数字化转型解决一些迫切的、实际的问题？
彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。然而，在数字化转型过程中，这一点并不适用，数字化转型的上司通常是企业的一把手或者是最高管理者，因此数字化转型需要从顶层的方法论对行业的价值链和网络进行适配。这个特点导致技术管理者在向上管理过程中的难度成倍的增加，因此，作为技术管理者，需要将组织、流程、数据、算法进行逻辑上的融合，以数字的方式对上司进行补位最终进行资源的额外获取。
改变业务模式
通常，企业管理层关注的是企业经营的核心内容，如组织战略和业务模式，而绝大多数技术管理者更多的关注技术交付或科技输出。数字化转型中的技术管理者，需要格外关注数字技术和业务模式的场景融合，笔者在此提出一个论点，如果技术管理者认为数字技术可以决定业务模式，无非两种可能性，技术自身具备业务场景，或技术管理者在企业内部具备较高的职位可以对业务模式进行决策。除此之外，离开业务模式谈技术赋能，将会对企业的稳健经营形成冲击，具备表现在业务快速多变和技术稳定发展之间存在强烈的矛盾。
因此，绝大多数技术管理者在向上管理过程中，需要通过改变业务模式的方式，而不是决定业务模式的方式，寻求和企业管理者之间的“口径”一致。笔者举个简单的例子，业务模式取决于业务特点，当采取无人化或少人化的方式提高劳动效率减少不必要的认为干预，可以更好的降低成本和效能提升，通过数字审计的方式对生产过程进行管理，可以更好的对异常过程进行纠偏和风险控制。
因此通过数字技术合理的改变业务模式，可以帮助技术管理者在实际管理过程中提升与企业管理层的期许程度，通过不断的提升期许，提升各自的能力。在数字化转型的能力框架内，这种方式匹配了数据逻辑、数据场景以及企业经营过程中的数据敏感度。
增强管理方式
向上管理的一个重要的核心构成是信息流动，包含了组织信息的正式传递、组织信息的过滤、组织信息的发布、组织信息的沟通方式、以及组织信息的形成与控制。因此在数字技术改变业务模式的情况下，需要适合的管理方式对前者进行适配，反之，业务模式同样可以增强管理方式，这里所说的管理方式包含了技术管理者对组织内部的管理和对能力范围之内的辐射。
对内部而言，通过业务模式增强技术管理和技术融合的能力，如应用场景化、能力服务号、数据融合化、技术组件化和资源共享化。应用场景化方面，技术管理者需要根据不同业务场景，提供个性化应用功能，满足不同角色对象在企业经营运营活动中所需的随时随地接入使用数字化系统的需要丰富业务场景，提升用户体验。能力服务化方面，技术管理者需要通过对业务能力的共性提取，形成数字化服务接口，并将业务流程进行灵活编排，支持业务敏捷与创新。数据融合化方面，技术管理者通过全量数据采集汇聚，全域数据融合，全维数据智能分析，洞察业务内在规律，提供决策支持。技术组件化方面，以组件化框架承载，按需引入大数据物联网视频智能分析，AR、VR等新技术，技术架构易扩展，技术元素易集成，技术能力易调用。资源共享化方面，技术管理者通过智能终端网络连接，计算存储资源云化，共享复用，资源弹性高效管理。
对外部而言，业务和技术的深入结合是技术管理者实现向上管理的重要途径，通过技术反哺业务的方式，如服务数字化、业务智能化、经营在线化，保持和企业管理者的信息流动和共享，最终达到数字技术和业务价值的持续融合。
拥抱业务体验
通常情况下，数字化转型中的技术管理，需要优先服务于企业管理者，这也是《数字化转型中需要厘清的几点关系》中所提到的数字终端，通俗的说，这种管理方式是唯上管理而不是向上管理。在具体的实践中，这种方式存在很大的弊端，尤其考验技术管理者的数字化需求分解能力，因此技术管理需要拥抱业务体验，将数字终端无限的扩大，通过庞大的用户群体来提升数字化能力，形成用户、市场、产品和决策层、经营层、执行层的业务体验闭环。
优秀的数字化转型产品，应该时刻拥抱业务体验，将企业管理者的战略规划以及企业内部的数字化能力反映到市场，并及时的得到反馈。通常情况下，技术管理更偏重于技术实现，忽略反馈回路，认为技术实现更能交付价值，而且反馈并不具备一定的业务属性，在信息化阶段，这种方式是正确的，而在数字化阶段，缺乏反馈途径或反馈回路过长，将会导致企业管理者失去市场注意力，甚至降低数字敏感度，最终导致业务体验出现问题。
辅助管理决策
对于技术管理者而言，人员的辅助管理较为简单，但数字的辅助决策的确非常困难，重点在于技术管理者无法通过合适的方式对“人、财、物”进行直接管理，因此辅助管理决策需要可靠的数字逻辑和完善的数字可视实现。捕捉管理者痛点和为管理者赋能是辅助管理决策是最直接的手段。
痛点是任何一位管理者最关心的问题，也是管理者希望能够尽快解决的问题，站在管理者角度思考问题，找到并尝试解决管理者的痛点。
随着信息技术和数字技术的持续发展，将会带给业务巨大的提升潜力，技术管理需要将能力延伸，通过数字产品的方式时刻捕捉市场的变化，以数字可视的方式给予管理者主动思考的能力，同时通过业务需求的分解和产品需求的迭代，将转型落实到具体的业务运营中。
