百度造车，阿里重平台，腾讯主联结，华为搞基建。
作者 | 秀松
编辑 | 余快
继去年10月成立智慧公路军团之后，华为在智慧交通方面又有了新动作。
近日，华为宣布成立机场轨道预备军团。与正统军团相比，新的预备军团会给一定的“试训期”，根据实际效果来决定是否转正。目前，这些预备军团都在加紧筹备，包括人员调配、建立组织结构等等。
众所周知，公路、机场、轨道等基础设施属于强G/B端的业务，在前后不到半年时间里，华为两次“变阵”，表明其进一步拓展智能交通业务的决心；而独特的军团模式，又与百度、阿里、腾讯等三家大厂完全不同。
商场如战场，如果说公司基因决定了产品、服务形态，那么企业的「排兵布阵」则是保证产品服务能够触达客户、拿到项目的关键；二者共同构成了公司的战略及打法，也就是发展模式。
今天，掘金志就来扒一扒，BATH在智能交通方面的「路径之别」。
华为向前
华为交通业务稍显复杂：整个交通业务隶属于企业BG，是一个二级部门，部门下根据不同场景又分为公路、港口、城轨等6大业务线。
去年10月，智慧公路上升为军团级别，成为与企业BG并列的一级部门。在此之外，如果把智能驾驶也算进交通的话，华为又设立了智能汽车解决方案BU，但却属于消费者BG。
此次设立的机场轨道预备军团，相当于“准军团”，效果好即可转正为军团。
根据华为官方的说法，这种军团式作战，旨在“集中各个BG的人才，打破现有组织边界，形成纵向能力，快速对重点行业进行突破”。
一前一后两次变阵，表明华为不再把交通当作是一个封闭的业务，而是通过把“能赚钱的、重要的”业务优先级提高，集中公司各业务部门的能力“攻关”，提供涵盖各方面能力的系统化解决方案，以此来和其他玩家竞争。
从各业务线负责人的履历，也可看出华为在交通方面的破局决心。
智慧公路军团的负责人是马悦，同时也是企业BG常务副总裁，全面负责华为企业业务在中国的销售与服务。
机场轨道预备军团负责人是王国钰。官方信息显示，他的另一重身份是华为全球交通业务部总裁，在交通行业有“近20年的信息化研究、解决方案规划设计经验”，并且曾参与深圳机场、深圳地铁等大型项目，是一名妥妥的行业老兵。
对于组织，leader的个人能力对团队的影响毋庸置疑，有经验的leader对业务轻车熟路，能避免重走弯路，带领团队快速向前推进；而将帅无能的话，真的会“累死三军”。
两员大将担任军团长，表明华为想要通过军团模式来改变以往交通作为一个独立部门带来的发展缓慢的局面。
与传统模式相比，军团化作战的好处在于，来自不同部门的人才形成一个团队，既减少了跨部门沟通成本，又不至于形成部门间的利益纠葛，而且避免了以往单兵作战无法满足客户需求的局限性，从而大幅提高项目交付效率。
一位接近华为的消息人士告诉掘金志，截至目前，华为交通板块仍然属于企业BG，公路、机场和轨道都是垂直领域纵深发展，接下来还可能有更多的细分。
这意味着华为改变了此前以部门为单位来拓展业务的模式，开始基于交通各个细分场景，采取“重点突击”进而实现逐个突破的打法。
不过，华为在具体业务层面变动并不大，仍然是提供以ICT为核心的解决方案，侧重于搞“交通新基建”，通过提升基础设施的智能化水平，与其智能驾驶技术、城市交通智能体等耦合，来实现智能交通。
百度向重
“自动驾驶是起点，终局是智能交通、智能城市，甚至是智能社会。”
2022年2月，百度CEO李彦宏在其《智能交通7讲》音频课程里分享了上述观点。这一观点实际上反映出百度对于未来交通的认知：交通智能化是趋势，在实现智能交通的路径上，自动驾驶是绝对的核心。
在其推出的“ACE智能交通引擎”解决方案中，也暗含着这类逻辑：Autonomous Driving（自动驾驶） Connected Road（车路协同）=Efficient Mobility（高效出行）。
因此，不难理解百度对于Apollo的重视程度，不论是从研发投入，还是宣传力度上，智能驾驶已经成为百度除搜索之外的另一枚标签。
这一点从百度历次组织架构调整也可得到验证。
2017年1月，陆奇被任命为百度集团总裁和COO后不久，便将原来的自动驾驶事业部、智能汽车事业部、车联网业务合并为智能驾驶事业群组（IDG），并且亲自挂帅。
当年4月，百度正式发布名为“Apollo”的新计划。7月，在百度AI开发者大会上，正式推出Apollo1.0，随后又在三年的时间里，陆续升级到6.0版本。
在2019年12月的一次架构调整中，百度成立智能交通业务组，其主要任务是“专注于交通基础设施智能化升级，为城市提供车路协同系统、区域智能信号优化系统等下一代智能交通解决方案”。
到目前为止，在体系架构设计上，智能交通业务组与自动驾驶业务组平级，前者由尚国斌负责，向智能驾驶事业群组（IDG）李震宇汇报。
这与多数传统智能交通大厂恰好相反。
“通常情况下，从广义上看，智能交通与自动驾驶之间，前者包含后者。”一位智能交通从业者表示，传统的交通大厂，都是以智能交通为目标，然后针对不同场景做产品和方案，如智慧高速、交通智能体、自动驾驶等。
“百度反其道而行之，或许是更想突出其在自动驾驶方面的投入和不同的实现路径。”该从业者表示。
从工作经历看，2017年8月，李震宇开始担任百度智能驾驶事业群组总经理，全面负责百度智能驾驶的业务及管理工作。在此之前，他曾历任百度多个基础技术部门和业务部门的负责人，并于2015年10月筹建百度自动驾驶事业部。
尚国斌于2012年加入百度之后，先后负责百度地图、人工智能等业务的战略研究及规划工作；2017年开始负责Apollo平台和生态管理，主导发布了主导发布了《Apollo 智能交通白皮书》，以及“ACE交通引擎”。
“他们和Apollo的渊源颇深，思路偏向于自动驾驶也不奇怪。”另一位从业者告诉掘金志，除了Apollo，百度另外合资成立了集度汽车，也佐证了百度实际上是把车作为核心来做交通。
不同的公司基因不同，加上百度相关负责人本身懂智能驾驶，因此走与其他厂商不同的路线，“太正常不过”。但他同时表明，百度在自动驾驶技术上独树一帜，但交通本身“有其规律”，百度的路径能不能实现智能交通还“很难说”。
总而言之，百度的模式是：以自动驾驶为核心，围绕车做业务拓展，包括车路协同、信息控制、出行MaaS等等，最终达到智能交通阶段。
阿里向后
“城市大脑”可以说是阿里在智能交通领域的名片。
早在2016年，阿里云城市大脑就已在萧山落地，而交通则是城市大脑最初的探索方向。2017年，阿里云城市大脑1.0正式诞生；2018年，又发布了城市大脑2.0版本。无一例外，交通始终是城市大脑的核心。
在随后的几个版本中，城市大脑已经从比较单一的交通行业，延展到政务、民生、公共服务等多个场景。同时，在交通业务方面，阿里云不论是从产品还是组织结构上都有了新的变化。
2020年，阿里云在交通方面的动作十分明显，先是引入了多名“外援”，比如城市大脑首席科学家张磊、大交通事业部副总经理高翔等，前者在城市和交通领域浸淫多年，后者毕业于交通与物流工程学院，曾在国内某交通设计院工作。
其次，在引入人才之后，成立了“阿里巴巴数智交通研究院”，作为连接行业的桥梁。研究院成员多数由学院教授、专家组成，例如同济大学中国交通研究院院长李兴华、浙江大学智能交通研究所所长王殿海、西南交通大学交通运输与物流学院院长刘晓波等等。
在产品方面，阿里云主要发布了“智慧交通操作系统TBOS”。阿里云智能副总裁、数据智能总裁曾震宇表示，该系统是一个依托城市大脑为交通行业打造的专属产品。
“此前，阿里云在交通方面向来高举高打，谈的都是城市级项目。”某智能交通大厂员工表示，阿里云想利用城市大脑做很多事，民生、行政、交通......通过云计算、大数据等能力，从整个城市的角度，为管理者提供一套比较完整的解决方案。
不过，这种大包大揽式的打法，在他看来，想要毕其功于一役几乎是不可能的事。
”城市是一个复杂体，每行每业都有其内在规律和痛点难点，并且形成了相对独立的业务部门，打通各业务部门之间的壁垒就存在很大问题。”
以交通为例，某区域发生交通拥堵，实际上可能是另一个区域带来的连锁反应，而两个区域之间的数据互通、共享就很难打破，这种情况并非通过城市大脑就能解决，涉及到各方的协调。
“所以阿里云这几年开始把相关的技术、产品，打造成基础设施，让各方都能用起来。”比如交通操作系统TBOS、全域交通解决方案，都在强调其数字底座、生态联结方面的能力。
这正如阿里云智能大交通事业部总经理肖露所言：“阿里云的智慧交通之路，是新基建驱动下的以数字化交通设施建设为基础的智慧交通。”
“但和华为不太一样，阿里云的基础设施，更软一些，毕竟阿里没有华为那么强的硬件能力。”
腾讯向轻
如果要给腾讯智能交通确定关键词，“联结主义”再贴切不过了。
在2021年腾讯数字生态大会上，腾讯智慧交通与出行总裁钟翔平曾表示，腾讯“不碰硬件、不造车”，而是做三件事：第一，提供云、图为核心的“数字基建”能力；第二，发挥“以人为中心”的连接价值；第三，促进产业生态共创。
从这三件事可以看出，腾讯在交通方面的基本打法是，连接消费互联网与产业互联网，从中寻找价值点。
钟翔平告诉掘金志，这种联结，腾讯内部称之为“C2B”的能力，即融合对C端用户需求的理解、产品能力、用户触达能力等，来帮助B端客户服务C端用户。
以交通为例，腾讯“一码通”可帮助C端用户实现快速乘车、快速进站，同时为运营方提供相应的技术支撑，比如云计算、大数据、数字孪生等，帮助运营方了解实时交通运行情况，协调交通资源，最终促进整个交通效率的提高以及服务改善，实现从C端反哺B端再触及C端的闭环。
“把广泛的C2B的能力，结合对用户的理解、完整的技术体系以及生态联结能力，带到产业里面来。”
另一位接近腾讯的人士表示，腾讯在交通方面的思路就是“统一一张网，出行和交通的业务整合来做”。
具体来讲，就是基于云计算、AI、大数据、安全等技术，构建智慧交通出行一张网，实现“一图统览、一云共建，一码通行”。这一思路的产物就是“We Transport”。
2020年9月，腾讯智慧交通副总裁施雪松在全球数字生态大会上发布了We Transport战略，从交通建设、管理、营运和服务四个环节发力，旨在助力建设“以人为中心”的未来交通。
在四大环节之中，前3个环节主要面向B/G端，（出行）服务则主要面向C端，也暗合C2B2C的逻辑。
“腾讯主要是从出行切入来做交通。”某传统交通大厂员工对掘金志表示，这与其互联网基因分不开：腾讯的基因之一是社交，而社交与出行往往分不开。
以微信为例，微信是国内使用人数最多、打开频率最高的社交APP，本身就是一个很大的流量入口，而在微信上有腾讯地图、有微信支付、有乘车码等等，同时也可集成各类出行小程序，来搭建C与B/G的桥梁。
“实际上是利用C端优势的外延，结合腾讯本身的各种技术，来拓展交通业务。”在他看来，这是腾讯做交通的基础，其他公司很难有像腾讯一样的C端积累。
施雪松在接受采访时也表示，基于 C 端优势，可以将交通数据通路全面打通，联结运营（管理）方与用户，增强服务能力。
从这个角度看，腾讯做交通除了想要在交通市场上分取蛋糕之外，另一个目的，是在未来做MaaS出行平台，来巩固自身在B/C/G端的基础能力。
此外，从腾讯交通的管理团队也能看出一些端倪：腾讯智慧交通与出行由钟翔平负责，向云与智慧产业事业群CEO汤道生汇报，而事业群的COO是邱跃鹏，三个人都出身QQ系，有着较强的2C基因，从某种程度上讲，这也是腾讯交通选择C2B打法的原因之一。
因此，不妨将腾讯定义为“联结主义者”，既可通过自身技术来助力交通基础设施升级，又可通过开放应用生态来联结多方，形成了独特的智能交通发展路径。
总结
BATH共同在智能交通这片土地上掘金，但由于各自的基因不同，形成了差异化的发展路径：
百度以车为核心，重仓智能驾驶；阿里发力城市大脑；腾讯注重联结，以出行为突破口；华为搞交通新基建。
虽然四家企业针对智能交通都发布了相应的解决方案，如百度的ACE智能交通引擎，阿里全域交通解决方案，腾讯We transport，华为Traffic go；但从根本上，BATH基于自身优势，在智能交通产业链上找到了适合自己的角色。
从这个角度看，BATH之间，在交通行业或许「无战事」，但会面临来自传统智能交通企业的「反制」。
而面对来势汹汹的BATH，传统智能交通大厂也表达了看法。
国内某智能交通头部企业高管认为，BATH都有着很强的技术实力，如果把这些核心能力包装成标准化产品，然后赋能交通行业，这条路能走得通。但想要颠覆交通，对交通进行数字化重构和运营，则成功的可能性“微乎其微”。
可以想见的是，在未来，BATH与传统智能交通企业之间，必然会有一场「刀兵相见」。
谁会胜出，还有待时间检验。
