核心观点：
很多时候，我们的管理者把问题本身与解决方案混淆，在没有识别清楚问题的情况下，就基于自己的认知和经验，确定了解决方案，把手段当成了目的，最后在错误的道路上越走越远。
利用Cynefin框架可以帮助管理者提升底层思维能力，本文介绍了Cynefin框架和分析问题的底层框架，全文6772字，阅读约20分钟。
问题的提出
我们处在一个高度不确定的世界，尤其是疫情以来，我们会发现，多年以前积累的常识，我们原来认为理所当然的道理都有了变化，这个世界每天都在发生着各种不确定，出乎意料之外的事情，黑天鹅事件层出不穷。
大到人类环境的变化，导致的火山、飓风到国际政治形势的变化，小到每个人在高速发展，内卷严重的职场，每天都会面临各种问题和挑战，也给每个人带来了不同的压力。
而作为管理者如何能够提升底层的管理思维的能力，是在这个高度不确定，快速变化的世界中巨大的挑战。
今天，凯哥介绍一个底层思维框架，帮助大家提升底层管理思维能力。
1.不要把手段当目的
找到问题的本质，是解决问题的第一步，往往很多时候，我们在碰到问题的那一刻，一下子就根据经验和惯性思维把问题直接连接到解决方案，或者根据最佳实践定义了问题的解法，而跳过了对问题本身的定义和分析的步骤。
很多时候，我们把手段当做了目的，一下子陷入了具体的解决方案中，而因为缺少对问题本质的分析往错误的方向上越走越远。
举一个经典的例子，一个将军带着部队前进，在路上碰到一条河挡住了去路。将军立刻下令，我们快速造一座桥！于是上下出动，花了两个小时很快的搭建了一座桥，等大家都借助桥通过了以后，有一个士兵发现，在离桥不远的地方，就有一个可以跨越的豁口。这个例子就说明，一开始，将军直接根据惯性思维把问题的本质和解决方案混淆了。“造一座桥”并不是问题的本质，“快速的让部队安全的过河”才是要解决的问题。
我们会发现，在现实中，我们有太多的这类现象，管理层根据自己的惯性思维和经验把问题直接变成了自己理解的解决方案然后把指令下发，然后整个组织执行的就是这个唯一的解决方案，而没有对齐问题的本质。比如，有的公司对团队做出的指令和要求，但是大家在执行的时候发现有很多偏差，并不能解决本质的问题，这背后的原因可能就是因为这个指令和要求并不一定是最佳的解决方案。
所以，在解决问题之前，如果能够深刻的分析理解问题的本质，在此基础上再制定解决方案，将会避免从原点就是错误的，最后在错误的道路上越走越远。
2.为什么需要思维框架
就像旅游为什么需要地图一样，思维框架对于人类思考和解决问题的作用就是能够帮助大家构建一个相对确定的思维方式，从而把高度不确定性的，模糊的事情，逐渐清晰化，从而能够抽丝剥茧一样把问题解决掉。但是，思维框架一定不是“把大象放进冰箱只需要三步”那样的教条主义和绝对主义，最后就是拿着锤子满世界找钉子。
好的思维框架具有底层思维的抽象性，一定的普适性和可执行性。
（但是我们会发现，现在不论是在企业战略还是企业管理，运营领域，大部分的管理理论，思维框架都是西方产生的，从管理大师德鲁克到软件编程的大师老马，而我们如今本土的管理和思想大师是很少的，现在更多的是知识付费领域的鸡汤大师，并没有能够形成具有体系化指导能力。）
这里凯哥介绍个人认为非常好的思考框架，能够帮助我们在面对各种纷繁复杂的问题的时候，从底层思维的角度识别问题，理解问题，分析问题，从而奠定正确的解决问题的基础的思维框架，Cynefin。
3.Cynefin框架介绍
Cynefin（发音是Ku-NEN-in，这是挪威语）框架是1999年，斯诺登（Dave Snowden）教授在为IBM GBS工作的时候发明的一套概念框架，用来辅助领导层决策的。
斯诺登教授认为，“领导层面临的问题，可以分为五种情况，简单，繁杂，复杂，混乱和无序，不同种类的问题解决问题的底层思路是不一样的，所以领导层不能只靠一套领导方法。睿智的主观，会针对面临的不同的情况，制定因势利导，因地制宜的处理模式，如何妥善的应对各种情况，在考验着领导者的智慧。”
后来，学界，特别是企业界发现，这个框架不仅适用于企业管理层，也适合于一些普世的问题的解决，所以它就被泛化应用到认知领域，可以帮大家认知所有问题。
这个框架把世界上的问题分成了五类：简单、繁杂、复杂、混乱和无序，面对不同类型的问题，Cynefin框架分析了这类问题的特点并给出了对应的解决思路。
简单问题（Simple）
什么是简单问题
简单问题，简而言之就是秃子头上的虱子，一眼就能看明白的事情，已经被其他人验证过无数遍，是有唯一最佳解决方案的问题。
比如，如何最快的从北京到上海，回家的时候发现门锁坏了，比如买东西身上现金不够。
这类问题有以下特点：
1.有非常明确地因果关系，并且这个关系对每个人都是显而易见的，已经成为了常识性的问题，一般不存在不同的意见。
2.这类问题已经存在一个正确的答案，一般不需要去创新和摸索。
3.问题本身很容易被理解，解决方案也是显而易见的。
4.这一类问题可以用简单，清晰的解决办法，比如上搜索引擎去搜索答案。这一类问题一般来说需要很少的专业知识来解决， 不需要深度思考，也不需要知道为什么，就像1 1等于2一样。
但是，现在这个时代，我们每天面临的大部分问题，基本上没有简单问题。
当我们真的遇到了简单问题的时候，我们的解决方案建议如下。
简单问题的应对方式
Cynefin框架总结了简单问题的解决方法：
第一步，搜集诊断信息，感知问题的情况，确认是不是简单问题。
第二步，如果确认是简单问题，则根据经验和知识，将问题分类；
第三步，根据问题的类别，来通过搜索，查找，定位最佳解决方案；
第四步，去快速执行和实施。
简单问题解决过程中，最大的风险是，要防止理解错误，把一个复杂问题，判断为简单问题。其次，就是问题分类错误或者知识储备不够，导致解决方案识别不准确，比如，用水去救汽油着火。
总的来讲，简单问题的解决是非常成熟和清晰的，并不需要太多的专业分析，但是作为一个主管来说，往往很忌讳把所有的问题都定义为简单问题。
繁杂问题（Complecated）
什么是繁杂问题
当我们碰到一个问题，一眼看不到答案，不知道如何解决的时候，它可能就是繁杂问题（complicated）。
繁杂问题是比简单问题难解决的一类问题，或者说，繁杂问题是很多简单问题通过一定的规律组合成的问题。繁杂问题是有好的解决方案的，所以此类问题需要专家的支持，也就是有过很多类似问题解决经验的人可以给与关键的指导。比如，制造一辆法拉利跑车，这就是一个繁杂性问题，因为它虽然不简单，也很繁琐，但是它是已经有人做过了，只需要照着做就好。
而，穿越亚马逊雨林明显就不是这类问题，因为亚马逊雨林时刻在变化，前面被人走过的路在不同的时间点，肯定发生了变化，不一定能够成功。
这类问题有以下的特点：
1.繁杂问题会有多个正确答案可供选择，没有大家快速能够达成一致的“最佳方案”，也就是说没有大家所公认的最佳实践。
2.你知道你需要回答的问题，但是不知道如何获得答案，也就是我们所说的Know Unknows，知道自己不知道。
3.这类问题有一定的规律，所以有一定的可预测性，是有规律可循的
4.这类问题的因果关系不是显而易见的，但是只要有足够多的时间，是能够通过抽丝剥茧，层层分析发现问题的解决方案的。
繁杂问题的应对方式
繁杂问题典型的例子就是盖大楼，大部分的工程类的问题都是繁杂类问题，都是可以通过还原论来解决的问题。
Cynefin框架总结了繁杂问题的应对方式：
第一步，评估情况，并对问题进行感知，并且强调现地现物的调研，获得一手的真实信息。
第二步，制定调研计划，做出几个可能的假设选项，从而在此基础上进行下一步。
第三步，调研采集信息和数据。
第四步，建立专家团队，获得专家的建议和指导。
第五步，建立度量指标，随时监测和观察问题解决的进展和状态
第六步，将实践执行到位并且快速获得反馈予以响应，直到问题最终被解决。
解决繁杂问题的风险在于以下四点：
第一，当专家过多的时候，要避免专家之间难以达成一致
第二，避免过度分析，陷入僵局和过于细节的沼泽
第三，非专家的建议容易受到忽视和排挤
第四，分析是无止境的，永远都有更好的解决方案可以追求，要注意掌握时间点。
复杂问题（Complex）
什么是复杂问题
复杂问题，是难以预测的问题，是没有因果关系的系统性问题，问题本身可能就是在变化的。比如，发射一颗卫星，是繁杂性问题，因为不论这个事情多么困难总是可以被拆解的。但是让老板给你加薪30%，却是一个复杂性问题，因为公司的环境，老板的性格，它的需求不是确定的。
复杂性问题有以下特征：
1、有不为人知的未知因素，就像你不可能知道你老板的内心在思考什么一样。
2、需要测试和试验，找到正确的入口和切入点。追女朋友就是一个典型的复杂性问题，它不是你做九个动作就能够获得的，需要不断地试探找到女朋友的喜好特点。
3、问题本身需要探索和识别，复杂问题和繁杂问题很大的区别就是复杂问题本身可能是动态的。
4、复杂问题的解决方案只有在被执行并验证成功以后才能够出现，并且不具备可复制性。比如，大型企业客户的销售，很多时候就是复杂性问题，不同的企业，同样的打法不一定具备完全的可复制性，只能参考。
5、复杂性问题，往往是需要高度的知识创造和创新性的，不是通过简单的重复和执行就能解决的体力劳动能够应对的。
6、常规的解决方案往往不适用，需要高度的互动和沟通，创造和创新。
7、此类问题的解决，非常依赖个体的创造性和主观能动性，因为问题的变化反馈是瞬息万变的，要让一线战斗的问题解决者拥有一定的权利和主观能动性，否则靠命令与控制的上传下达的沟通效率肯定是无法应对的。
总而言之，复杂问题不是一个可以直接下结论的问题，也不是第一时间就能找专家来进行深入研究的问题，它需要探索和试错，来不断定位和获得问题的信息，从而理解问题的本质，然后通过开发新的知识和体系来不断的认知和解决问题。
复杂问题的应对方式
Cynefin框架将复杂问题的应对方式总结为以下六步：
第一步，不做预设，通过探索快速实验获得信息，从而进一步定位和了解问题本身。
第二步，开发理论和体系从而获得更多的知识，同时对获取的信息进行定位和验证
第三步，打造创新和创造力的环境，促进个体发挥主动性快速响应探索的反馈
第四步，通过实验发现模式，从而获取更多的知识
第五步，不断重复以上步骤，将复杂性问题转化成繁杂性性问题
第六步，计划，执行，检查，行动，最终予以解决。
复杂性问题在解决过程中要避免的风险主要有以下三类：
第一，错误的把复杂性问题定义为繁杂性问题，从而去利用专家和已有的经验来解决
第二，在实验的过程中，没有耐心等到结果的出现就改变策略，中途更换赛道
第三，也是最重要的，复杂性问题的解决一定要避免“命令与控制”Command and Control，因为管理者这样的“控制欲”设计会最大限度消灭团队的主动性和创新性的，这种情况下，复杂问题往往会被按照一个繁杂问题被解决，当然最终并没有被解决。
混乱问题（Chaos）
什么是混乱问题
混乱问题与上述三类问题不一样，它是特定情况下的问题，是处于危机时的问题。
最典型的代表就是某国的911事件发生的那一刻，这类问题既不是简单问题一下子能看到解决方案，也不是繁杂或者复杂问题，
因为它的突发性，灾难性需要快速响应，没有时间和条件能够进行细致的，系统性的分析，所以一般解决问题的调查，数据搜集和分析工作以及问题发生的的原因，在这类混乱问题出现的时候，都不是最高优先级。这类问题的最高优先级是立刻制止混乱，让局势回复正常的环境。
这类问题有以下的特征：
1.当务之急是遏制危机，快速结束混乱的局面
2.解决方案不一定是最好的，因为相比起解决方案的优劣，响应时间是更加重要的。
3.危机停止以后，可以冷静的确定问题到底是什么问题
4.没有人能够确切的知道在混乱局势下，正确的答案是什么样子
5.寻找最有效的方法，而不是最正确的解决方案
6.快速从众多选择中做决定，没有时间做深度思考
7.立即采取行动重建秩序是最重要的事情
混沌问题的应对方式
混乱问题出现的频率很小，但是当混沌问题出现的时候，Cynefin框架提供了以下的应对方式：
首先是结束混乱的局面，所以，对于领导者的决断力要求很高，但是谋略性次之。第一要务是行动起来，而不是去做深入的分析。
领导者必须采取行动建立秩序，搞清楚情况确定当前是什么状态。
设法将混乱的局势转变成复杂的问题，然后采用复杂的情况去应对。
让我们回想起911事件的处理过程，我们就会发现，当时的问题处理者就是严格遵循了这样的逻辑来处理的，首先声明这是一个恐怖袭击，然后明确袭击者是谁，并且快速采取行动去应对。
混乱问题的解决往往的风险在于这个特殊时期会授予领导者以超越常规的权利，所以这个时候的领导者往往会自我膨胀，传奇加身，但是往往当局势回复平静和自然后，领导者在平日的表现往往不如混乱时的能力。所以，要尽可能规避复杂问题到混乱问题的转变，避免通过夸大问题和形势的严峻，造成浑水摸鱼获得超越一般权利和控制力的情况的出现。
无序问题（Disorder）
无序问题就是一开始看不清楚是什么问题，这种时候，往往容易把问题归纳和识别为简单问题，无序问题的解决办法，首先是要把问题进行识别，在进行解决。
4.Cynefin框架对于解决问题的启发
Cynefin 框架给与了我们解决问题的很深刻的有效的启发。
当问题出现的时候，我们第一时间是要冷静下来，问自己，这个问题是什么类型的问题，是不是简单问题，如果是，那就快速查询最佳解决方案；
如果不是，那么，是不是一个繁杂问题，如果是，那就找专家，去分解，花时间去做调研，在不断的获取信息，解决问题。
如果是一个复杂问题，系统性问题，那就要告诉自己，这个问题是一个需要不断试错，不断常识的非线性问题，需要新的体系和模式来解决。
但往往人类的惯性和内心的本性都会自主的把问题定义成自己的最熟悉的问题，用已经有的经验来进行解决， 因为这是最舒适的区域，人们总是不愿意和不敢面对自己的无知和无能。
其次，人们往往会习惯于自己的控制欲，希望所有的事情都是在自己的控制之中，这种控制欲是解决现在复杂问题的最大的阻碍，因为现在世界的不确定性，高度变化性，没有人能够完全的控制一件事情，所以，如果有强烈的控制和命令的欲望，那就需要有上帝一样的智慧和预测能力，但往往这是不可能的。
这个框架对于解决问题的启发，凯哥个人觉得有三点是非常重要的：
1.充分的对齐问题本身，往往比解决问题更重要
2.大部分问题都是复杂问题
3.管理者面对复杂问题一定要克制自己的路径依赖和控制欲
Cynefin框架对于管理者的启发
Cynefin框架对于管理者的价值是非常大的，人们常说，”兵熊熊一个，将熊熊一窝“，如果管理者不能够深刻的认知他所解决的问题的类别，采取不同的策略去解决，那么结果必然是一将无能累死三军。
我们现在的问题大部分可以分成了两类，一类是技术类的工程性问题，这类问题一般来说都是繁杂问题，需要专家的指导，需要不断地耐心的解构抽丝剥茧。另外一类是面向市场的业务类问题，这类问题毋庸置疑，都是复杂问题，此类问题都是系统性问题，一般来说可复制性都比较低，需要团队的主观能动性和创新性，而此类问题一般都是知识创造类问题，所以需要管理者打造创造性的氛围，避免命令与控制的文化，所以哈佛商业评论总结了下面的这个表格，来对于管理者给出了不同问题的管理模式的指导。
简单问题的管理策略
对于简单问题的管理策略比较清晰，就是感知，分类，响应。这里很重要的是要积累问题的分类体系，也就是知识库，从而能够将一些有重复性的问题，分解成简单问题，快速匹配解决方案去解决。
对于简单类问题，管理者不需要花太多精力去分析和沟通，最好将此类问题变成流程和体系，标准化执行即可。
但是，最大的挑战在于，很多管理者由于自己的认知或者成功的过去，习惯于把所有的问题，都归类于自己舒适区里的简单问题。
繁杂问题的管理侧略
繁杂问题是简单问题的线性汇聚和组织，管理此类问题的核心在于感知，分析和响应，必须借鉴和复用，尊重专家意见，然后不断地拆解问题变成简单问题，最终予以解决。
对于繁杂类问题，管理者的核心是要找对专家，并且给与专家一定的空间，让他们能够基于现象去分解分析问题，要听取不同的意见，切不可官僚主义，也要注意管理好专家之间的不断纠结，避免陷入持续的无效的讨论。
复杂问题的管理策略
复杂问题的管理策略核心是打造知识创造型的文化，充分的理解和认知问题的系统性和不可预知性，从而让团队敢于探索，敢于创新，形成假设，感知和响应的试错型模式，在过程中不断积累知识体系，将其中确定性的问题分解出来，变成繁杂问题和简单问题予以解决。
复杂性问题管理的天敌是“命令与控制”，因为这样的文化是无法打造安全创新的环境，产生新的知识的。
