疫情期间，企业如何有效开展远程办公？
解决网络问题
访问国外网站
远程办公我们必须将公司跟员工的电脑打通，同时还要将员工与员工的电脑打通，这涉及到访问国外网站问题，这里也方便讲太多。如何做到？可以在网上内网穿透，访问国外网站，动态域名等等关键词，你会找到很多解决方案。
解决资源共享问题
对于一般的企业做到资源共享就能满足一般的办公需求，例如使用微软的 Office 365，Wps 云，腾讯文档等等，都能实现在线办公和多人协作。虽然在线处理文字和表格不如本地稳定，容易出现各种问题，总比使用即时通信软件来回发送文档方便。
解决沟通问题
我的要求就是单向精准，消息漏斗化。单向是有别于广播的。
很多企业喜欢使用广播试沟通，典型的例子是将电子邮件CC抄送给所有人，有关无关均抄送。这带来一个问题，员工每日面对一屏幕的电子邮件，找出与自己有关的邮件，既浪费时间也容易出错。所以电邮需要精准投递，不要发给无关的人。
消息漏斗化是指消息到达最终接收者，中间经过的环节不断过滤，消息量越来越少。举例，10个需求，5个评审通过，3个实现不了，1个开发实现不了，最终只有1个需求安排给开发者。
表达方式
职场生存就不免不了与人打交道，高大上的说法叫“沟通”。不像生活中的沟通有天人的信任和默契，哪怕是不那么注意谈话方式，也不会产生误解。职场上则不同，我们经常需要面对陌生人，需要更多技巧和规则。拒绝反问句 职场沟通应该尽量使用陈述句和祈使句，措辞需非常谨慎，以免产生歧义，甚至伤害对方的情绪而诱发矛盾。当今的职场90、95后为主力，这一代独生子女内心比较脆弱，管理层稍有措辞不当，就会伤害到他们的情绪，后果是撂挑子就走。无论是谁被反问的时候，都难免产生被冒犯的情绪。
XXXX 难道你们之前没有人对 XXX 进行测试验证吗？我已经跟你们说我无数次，为什么还犯这种低级错误？这个 XXX 问题，大概一个月前就提出来了，为什么还没处理好?
换一种说法
XXX看来是测试不足，您看我们采用 XXX 方看是否可行？目前的问题是 XXX，我们应该讨论一下怎么彻底解决，不再发生同样的事情。是什么影响了进度，让我们一起分析一下。
职场中，善用反问的同事是令人生厌的。换做官场，对上级或者平级采用反问的方式，仕途就此终结。
避免宽以律己，严以待人
中国人常常说“严以律己，宽以待人”，但你会发现现实中多数人是：“宽以律己，严以待人”. 中国的管理层都喜欢使用和珅这样的奴才，总是希望下属能揣摩出自己的意思。对他人要求极高，例如：
这个你应该能想到 这么简单的问题你怎么就没想到？这个产品做的真差劲 这是谁写的代码？任何设计或编码都是团队辛苦努力的结果。面对这种情况，如果提示质疑者没有给出解决方案，这件事必须严肃处理，要对说话负责。
任务分配
一旦时间点确定，接下来就是分配任务倒指定开发人，任务的分配十分讲究，分配任务要精确描述，不能使用模糊语言，那样会造成误解。我的分配原则是5W2H方法：
- What：做什么事？
- Why：为什么做这件事？有什么意义？目的是什么？有必要吗？
- When：什么时候做，完成的时间是否适当？
- Where：在什么地方做，在什么范围内完成？
- Who：由谁负责做？由谁负责执行？谁更合适？熟练程度低的人能做吗？
- How：怎样做
- How much: 成本 （不是所有岗位都会涉及成本）
举例，运维任务
- What：为api服务器做负载均衡，多增加一个节点，负载均衡算法采用最小连接数。
- Why：目前api服务器只有一台，如果出现故障将影响倒所有业务运行，顾该服务器存在单点故障，需要增加节点。
- When：本周内完成，周末上线。（此处可以写日期）
- Where：在A机柜，低2机位处，连接倒交换机第三个端口。
- Who：XXX负责网络配置，XXX负责上架，XXX 负责验收测试
- How：增加/etc/hosts设置如下
- http://api.example.com 127.0.0.1
- http://api1.example.com 192.168.2.5
- http://api2.example.com 192.168.2.6
举例，开发任务
- What：增加图片验证码。
- Why：目前用户注册登陆以及发帖无验证吗，某些用户通过机器人软件批量开户/发广告帖，给我门管理带来很大困扰。
- When：2014-06-15 开始开发，2014-06-20 12:00 上线。
- Where：用户注册，登陆与发帖处增加该功能，。
- Who：张三负责验证码生成类的开发，李四负责用户注册，登陆UI修改，王五负责发帖UI的修改。
- How：具体怎么操作的细节，此处省略200字...
举例，测试任务
- What：测出XXX软件并发性能。
- Why：目前XXX软件在线任务达到200后，用户反映速度慢，经常掉线。
- When：故障时间点10：00AM，需要周二完成测试，周五完成优化，月底上线。（此处可以写日期）
- Where：在AAA分支检出代码，编译后部署到BBB环境。
- Who：XXX负责网络配置，XXX负责软件部署，XXX 负责测试
- How：具体怎么操作的细节，此处省略200字...
举例，促销任务
- What：XXX产品促销。
- Why：目前XXX产品在 XXX 市场占有率 XXX 用户反映 XXX。
- When：促销起始时间 XXX 结束时间 XXX
- Where：AAA 细分市场，BBB区域。
- Who：XXX负责 XX，XXX负责 XX，XXX 负责 XX
- How：具体怎么操作的细节，此处省略200字...
- How much: 成本XXX
任务确认
当接受分配的任务后，最好能够在沟通完毕后确认一下对方的意思，例如：“XXX 总, 我没理解错误的话，您的意思是要求我：第一，......; 第二，......; 第三, ......; 是这样吗？没有问题的话我就按这个去执行了。”
越级和跨部门沟通
谨慎处理越级和跨部门沟通，无论是对上还是对下的越级，都是职场中的忌讳。
对上越级沟通，会让自己的上次暗生不满。
对下的越级沟通，会损害直接下属的权威。
两者都会打乱其部门内部的权利结构和工作部署，影响整个组织架构管理。
会议管理
会议的时间成本
会议不仅占用管理层的时间，更占用员工的时间，所以要严控会议用时。开会就要有解决方案，成熟的方案，否则不要开会，开了没有意义，浪费时间。
三个臭皮匠，还是臭皮匠
三个臭皮匠，还是臭皮匠，永远不会成为诸葛亮，如果三个臭皮匠能成为诸葛亮，就不会出现三足鼎立的情况，集思广益纯属扯淡。大部分的会议就浪费在听取广大群众的发言。通常我们看到的会议就是针对XXXXX问题你们看看怎么做，你们大家商量一下，然后你一言，我一嘴，各个提建议，到头什么都没有解决，一份会议记录发给所有人，几乎没有人看。提意见都很踊跃，具体到谁负责都开始低头，会议内容落实5%不到。
下一个饭局
会议出现交叉，追尾，就是如同赶饭局。多任务处理和预约冲突使会议效率变低，公司不得不安排更多会议完成工作。
会议必须有结论
会开了，问题仍然没有解决，这种议而不决非常普遍。会议不能议而不决，会议的目的是针对方案细节依次敲定，然后进入到Ticket对应具体负责人。
会议记录
我从来不看，没有必要写，写了也没有人看。
与会人员
与会议议题无关的的人员不应该参加会议。
怎样管理会议的时间呢？
取消一定数量的会议或者刻意压缩会议时间并不现实，因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。我认为可以这样管理，首先规定一个部门或者管理层，一周或者一个月的会议时长。每组织一次会议，便扣除会议时长，并告知剩余时长。同时制定下面六条规定，可以让许多公司大幅提高会议质量。
- 会议审批，议题论证，组织会议人员资格，会议时间、与会人员都要严格审查
- 议程目标明确。比如通知A事项，讨论B事项和决定C事项。会议过程也和会议目标一样简明扼要，与会者专注于完成具体目标。
- 提前准备。所有周商业计划回顾都必须提前发出，让与会者能在会议前查阅。这一举措大大减少会上分享信息时间。
- 按时开始。时长一小时会议如果晚5分钟开始，就会浪费8%的会议时间，但很多管理团队在任何其他职责领域都不会允许8%的浪费发生。
- 敲定事项，会议的目的是针对方案细节依次敲定，什么是应具体负责人，什么时间完成。
- 尽早结束，尤其是在会议无法得出明确结果的情况下。当公司内部会议效率下降，或与会者准备不充分时，乔布斯会马上“紧急叫停”。有人觉得这样做唐突无礼，但当会议不太可能得出理想结果时，该做法有效制止了时间和金钱浪费。
工作报告
日报、周报、项目进度汇报有意义吗？答案是没有任何用处，写日报会影响员工工作，占用工作时间。
出现这种状况，是因为管理方式落后，管理层不作为，管理层战略不清晰，任务不明确，执行不到位，自己还没有想明白买干什么？怎么干？就让下面开始干。
下面干了什么上面不清楚，所以才不断汇报，不断审批，不断修正混乱。
对于战略目标清晰，任务明确，下面只需执行，管理自上而下，一气呵成。上面对项目清清楚楚每个阶段做什么，下面也对自己的工作清清楚楚，规定的时间交付，这样沟通此处减少了，效率提高了，同时内耗减少。
为什么会出现频繁汇报？
我曾经在另一篇文章中写过《领导力，专业力，管理力》，当管理层缺乏“专业力” 的时候，只能依靠“管理力”项目管理知识和工具，就会出现无法评估项目的进度，无法掌控任务的完成时间，无法判断员工的能力，最终无法把控项目的风险。
对项目的担心，焦虑，致使他必须时时刻刻听到下面的回报。
如何才能抛弃汇报制度？
专业力 > 管理力
如今管理层不在是从前那种管理班毕业，坐办在公室指点江山，喝喝茶，签签字。管理层必须具备“专业力”，专业的人才能干专业的事。
首先高层制定出目标清晰战略，接着讲战略目标分解成一个个里程碑，并分配到中层管理者，中层管理者将里程碑分解成具体的任务，并将任务指派到基层管理者，基层管理者负责组织，协调并带领一线员工按规定的时间完成分配的任务。
高层管理者紧盯任务里程碑进度，中层管理者紧盯任务进度，基层管理者紧盯一线员工的进度。
分配任务不能 100% 满负荷工作，80% 即可，我们要预留出突发任务，以及随时产生的变更和延期等等。
上级给下级写工作报告
最近在网上看到有公司让上级给下级写工作报告，这种情况更多是炒作。如果不是，那么上下给下级写工作报告就是我所说战略目标传达，告诉下面的员工管理层在做什么，公司下一步要做什么，从上级的工作报告中作为下面的员工知道自己要做什么。
总之做好项目管理是既不用下级给上级写工作报告，也不用上级给下级写工作报告。
时间管理
时间管理站项目管理40%的内容，很多人对项目管理的理解就是时间管理，其次就是质量管理。
时间是公司最稀缺资源，但多数时间并没有得到高效合理利用。若想让你的员工达到最高工作效率，必须珍视他们时间，制定规章合理分配时间，并投入精力尽可能为公司创造最大价值。
时间管理的误区
时间管理强调怎样高效利用时间，例如，日程管理，任务排序，四象限分析，等等。如果采用这样的管理方法，累死为止也无法完成工作。我所理解的时间管理完全不同。
优化组织架构，精简机构
从企业管理者到一线员工之间的层级越多，信息流动和决策速度就越慢，时间成本就越高。一家公司若增添一名管理者，平均会衍生出相当于1.5名全职员工所负担的新工作量，也就是说除了管理者本人自己负担的工作外，还要占用另一名员工50％的工作；每增添一名副总裁，则衍生出2.6名全职员工的工作量。雇用新的管理者或高级管理者，可能还需要接着雇用助理或办公室主任，带来一连串资源消耗，会进一步增加工作量和成本。随着工作越积越多，时间也变得更加短缺。
命令决策一元化
很多企业采用矩阵式结构经营，但决策权和问责制度模糊不清。因此，花在协调各职能和业务单元之间的时间急剧增多，成本随之增加。另一种模式是分布式模式，它与矩阵模式的区别就在于，分布式的每个节点都能独立运作，而矩阵式看似每个节点独立，但离开中央却完全无法运行。企业要么采用一元化决策，要么采用分布式决策。
为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动的界定，如：活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作。
时间管理站项目管理40%的内容，很多人对项目管理的理解就是时间管理，其次就是质量管理。
时间是公司最稀缺资源，但多数时间并没有得到高效合理利用。若想让你的员工达到最高工作效率，必须珍视他们时间，制定规章合理分配时间，并投入精力尽可能为公司创造最大价值。
优先级管理
重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要 —德怀特·艾森豪威尔 什么是时间“四象限”法？时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件等)。按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不
代码语言：javascript复制 重要
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重要但不紧急 | 紧急且重要
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o----------------------------------> 紧急
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不紧急不重要 | 不重要但紧急
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o
对于大多人数，能排除「不重要也不紧急」的事情，但很难摆脱「不重要却紧急」的事务。有有多少人慎重对待「重要但不那么紧急」的事情，并且把它排到日程表上？陷入忙碌的人们通常会选择紧急处理的事情，却常常忽略重要的事情。
时间线
被管理者痛苦的根源是什么？是无法对时间做主。
很多企业会对给员工培训时间管理，但是从未意识到时间线的概念。管理层多把时间管理理解成 Schedule(计划表)或者 ToDo List (待办事项)。
我理解的时间管理是 Time Master 我不知道怎么翻译更贴切，这个概念来自美国的一部科幻美剧，有个组织负责宇宙时间线的管理。
每个人都有自己的时间线，这个时间线一旦被打乱，就会影响他的节奏，如同多米诺骨牌效应，产生连锁反应。
每个人都能安排好自己的时间线，可能执行的时候会出现偏差，但大体上不会有什么问题。员工也是如此，每个人，每天做什么还是心里有数的，可是常常会被临时任务穿插进来，导致后面的多米诺骨牌效应，所以时间管理核心就是不要打乱每个人的时间线。
为什么管理层工作一天不觉得累，因为管理层更多是时间管理者，能够掌控时间，安排时间，调整时间。
作为员工只能是被安排时间，调整时间，打乱时间，最终导致多米诺骨牌效应，时间雪崩。
任务拆分与分配
任务拆分可以分为微观拆分和宏观拆分，有些任务是无法微观拆分的，例如很多岗位并不是一个员工8小时做完，两个员工4小时做完，4个员工2小时做完。甚至有些工作根本无法两个人同事协作，只能由一个人干。
对于无法微观拆分的工作，我们可以从宏观上解决，换个思路，一个员工8个月做完的任务，两个员工是否4个月能做完，如果增加到4个员工是不是2个月做完的。
如果这项工作无法由两个人完成，再换个角度看，如果这名员工离职怎么办？他的工作没有备份，此时会严重影响项目进度。
所以，面对但很多岗位的工作微观的任务的确不好拆分，但我们必须从宏观角度思考，解决问题，这也是项目风险控制的一部分。
