它涉及与别人之间的关系应保持透明化，包括给别人信任；持续给别人传递一致的消息；向别人道歉；倾听别人的想法，再做出反应；让别人对你透明化，透明化的目的同样也是为了加强彼此的信任关系。
一、该信任时就给别人信任
在单位，随处可见如何解决特定问题，如何建模，如何衡量某个事物的思维火花，你与别人交谈时，要记住是谁把概念变成现实，谁设计出了特定的解决方案，还有谁坚持不懈地在探索。
赋予信任也让别人看到，你是个正直的人。你本可以轻松地声称这都是你自己搞出来的，没有别人的功劳，但你选择让聚光灯照亮别人。在一天的最后，你会为自己的做法及如何帮助单位里的其他人发挥其潜能而感到欣慰。
以后，在你遇到其他挑战性的问题时，你的同事会更乐意帮助你摆脱困难，因为他们知道你在诚心为他们争取最大利益，你会给他们在单位的高层前展示他们的才能的机会(因为他们可能没有什么机会与执行官打交道)。
当你有难处需要别人拉一把时，如果你曾给予了某些人他们应得的信任，他们就会伸出援手，避免让你的小问题演变成灾难。正如你所看到的，拥有一大帮朋友在危难时刻供你召唤，是你的福分。
当升职机会到来时，倘若这些在管理链上的人已经听说过多次某个员工的好事而非一次表面的销售言辞，那么很容易就能推荐此员工升职。后者看起来就像是夸张的说法。执行官也会对那些文雅对待同事的人有好感，认为他们是“有团队精神的员工”，值得在事业上有更深入的发展。
二、你说的话长久不变
作为单位的一位领导者，你不光要说话小心，还要谨慎地说，所说的话语要有连贯性。你说了哪些话、在电子邮件中输入了哪些字，你的外在表现及你做出的文档都应当一致。你要传达的消息需要重复，但其核心方向不会因为听众的不同而有所改变。
架构师在公司中有着相对较高的技术层次。所以他们的话经常会在整个单位内重复，所以一定要想好再说。有些时候，最好的方针就是竭力避免做出草率的评价或开玩笑的话，以免被人误解。
倘若你对单位不同部门说的话不一致，不管你的意图是想避免冲突，还是想推销什么事情，你是在引入一些日后需要处理的问题。如果收到不同“消息”的人碰到一起，共享其经历时，牺牲的将是他们对你的信任，所以一定要注意。
预先处理冲突，让人们有机会听取问题的两面。大部分人会做出对公司最有利的正确事情，尽管有时这可能对其自身地位有负面影响。
三、道歉表明你的透明化
当你向别人道歉，并重申你所说的话时，没有比这还强烈的透明化感觉了。实施一次诚心的道歉行为，能够重建你与别人的信任关系。
道歉不存在太早、太晚的说法。如果最近发生了什么事，一直在折磨你，你就放下架子去道歉。你和对方都会对形势感觉好得多。如果你等了好长时间，局面还在折磨你，即便别人已经忘了这件事，还是应花时间道歉。你的尊严不会永久受损，道歉会让你的心思花到其他事情上面。
四、学会在做出反应前倾听
在与别人的谈话中，你是否曾急不可耐地让别人说完，以使你能搭话，说出你的金点子”，或者展示你已经解决了那个“不曾有过”的问题?
这可不是透明化。
在这样的事例中，你既不是在寻求透明化(真正的事情是别人在告诉你的事，或者更微妙的，没有直接说出的事情)，也不是你自己的透明化。事实上，你唯一表现出的事情就是你其实不在乎这场谈话，而只在乎你自己。
你需要学会倾听，在做出反应前倾听--这样才能建立信任关系(如下图所示)。耐心等待，先攥着你的评论。充分听听别人在说什么，只需花几分钟时间，不会因此就到了世界末日。
五、允许别人对你透明化
通过对你的行为透明化，你会让别人与你的交流少些辩解，多些开放的姿态。透明化完全是为了在工作关系中树立信任。它有许多好处:
你所打交道的团队会更愉快地与你共事，因为你已经与之建立了信任关系，他们在问题较小或首次出现时就乐意举手，请求帮助。早些捕获这样的信息能够让你伸出援手，及时处理问题，在其演变成大麻烦之前就将其扼杀在摇篮中。
你所打交道的团队更愿意把挑战、关注的问题直接呈报给你，而不是团队的管理链再由后者传递到你的管理链，
当下个项目到来时，团队还会请求让你带领他们。因为他们知道你会持续工作，确保整个团队的成功。
维持透明性让你能训练这个团队，让其能独立做出更好的决定。当你不在场时，团队仍能明白你决策过程依据的原则和领域知识。
允许别人对你透明化，会对你和项目工作都很有用，因而能够提高你成功的机会。
