如同“身体和灵魂总有一个要在路上”一般，“企业数字化转型”是不可逆转的时代趋势，我们要么已经踏上“企业数字化转型”的征程，要么正在探索适合自身的数字化转型路径。
在“企业数字化转型”的实践过程当中我们需要更明确的目标、方法、策略和工具来指导和支撑“企业数字化转型”的具体工作，正所谓“道以明向，法以立本，术以立策，器以成事”。
所谓的“道”，就是数字化转型的终极目标。
所谓的“法”，就是众所周知的“数字化转型方法论”。
所谓的“术”，就是“法”的具体实现。
所谓的“器”，就是具体数字化转型实践时所使用的工具。
01 道
“道”法自然
顺应时势和企业发展规律，让企业数字化转型回归其本质。
企业数字化转型的“三观”
三观合方可同路行，不能正确的认知企业数字化转型，必定难以开展数字化转型工作。
02 法
“法”无定则
各有套路但又殊途同归，最终都可归结为：战略、文化、能力、组织，关键是如何找到适合自身的战略、文化、能力、组织。
麦肯锡：
1)找到最合适自己的数字战略至关重要。
2)将传统文化与速度、灵活性、开放度和学习能力相结合，弥补其技能的缺失。
3)模块化 IT平台与敏捷技术交付能力，让公司在快速发展的世界中随时与客户保持同步。
4)以数字业务模式为主导，发展数字业务所需的独特文化、构建相关的绩效管理体系和管控治理方法。
华为：
1)坚持1个企业级转型战略，把数字化转型定位为企业级战略，全局谋划。
2)创造2个保障条件，通过组织转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围。
3)贯彻3个核心原则，将核心原则贯穿转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。
4)推进4个关键行动，通过4个关键行动控制转型关键过程。
认清现实，确定战略
1)业务是最关键的因素，需要对客户、竞争对手、市场细分、营销策略、财务、资产管理等进行持续的监控和评估，以确定企业优势和劣势，并由此确定如何进行数字化转型实践以及分配给数字化转型的资源。
2)好的架构设计应利用和管理复杂的客户需求、业务约束和技术等机会，将数字化转型风险降至最低。
3)软件过程处理数字化转型实践中软件开发的角色、职责和关系，必须协调进行。
4)组织保障对于改善组织内流程至关重要，识别当前数字化转型过程中组织保障的弱点并改进。
摸准方向，提升能力
数字化转型涉及方方面面，千头万绪，我们要从差距分析中找到突破口。
数字化转型要先夯实基础：
1)技术方面：加快推进新一代信息技术的应用；
2)管理方面：尽快消除业务与信息技术之间的“鸿沟”，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级；
3)数据方面：打通“横向、纵向和端到端”三大数据流，实现从设计到服务，从客户到生产、从前端到后端的“数据互联互通” 能力；
4)安全方面：加强安全资源储备，提升安全防护水平。
数字化转型可以从多个方向入手：
1)产品创新：开发具备感知、交互、自学习、辅助决策等功能的智能产品与服务，更好地满足和引导用户需求；
2)生产运营：探索更适合企业的管理模式，利用数字能力调整企业的商业模式和运营管理体系；
3)用户服务：实时感知、分析和预测用户需求。整合服务渠道，实现从订单到交付全流程的按需、精准服务，提升用户全生命周期响应能力；
4)产业体系：与内外部生态合作伙伴共同
探索形成融合、共生、互补、互利的合作模式和商业模式。
统筹规划，持续演进
数字化转型不可避免会落实到各项能力建设上，这些能力有着内在的关联，单单靠某一方面的能力提升是无法实现数字化转型的，TOGAF/DODAF是当前适用的企业架构规划方法。
03 术
“术”业有专攻
数字化转型不会只有一种实现方式，哪怕我们用最传统的“烟囱式”单体应用也照样能实现数字化转型，但不同的架构模式实现数字化转型的代价不一样、效率不一样，中台化的架构模式能让数字化转型变得简单。
中台故事
坊间流传甚广的Supercell公司神话：
仅200 名员工；
每款游戏的收入都在数亿美元甚至10亿美元；
2016年6月被腾讯以86亿美元收购；
营收从2011年的300万美元，增长到2017年的22.5亿美元。
怎么就大获成功了？
完全颠倒的管理结构；
小而精的团队，较低的试错成本；
扼杀不成功的项目；
对产品品质和用户需求的判断是最重要的因素。
Supercell那么少的员工、那么高的产品质量要求是怎么创造神话的？当然离不开“中台”这一创举，也就是将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来，为小团队提供工作的工具和框架，从而支持若干个小团队能够在短时间内开发出一款新的游戏，并鼓励员工充分试错。有了中台的支撑，Supercell的“细胞”才可以非常灵活的运转，形成高效散兵作战模式。
中台并非昙花一现
时不时会听到有人说中台已死或者中台已凉，事实上中台的作用赋予其顽强的生命力，通过百度的搜索指数和资讯关注度我们可以看到中台并没有停下前进的步伐。
典型中台架构
中台通常可分为技术中台、数据中台和业务中台，都是将相关领域的基础能力整合，为各自领域提供随需而变的“业务能力” 和支撑快速实现这些“业务能力”的工具。
04 器
工欲善其事，必先利其“器”
普元公司产品线覆盖基础软件、数据治理和数字化应用，为促进企业数字化转型提供充足的弹药。
下面介绍几个事半功倍的有效促进数字化转型的工具。
需求剖析利器——需求结构化管理平台
适用场景：
- 准确理解和表述业务需求。
- 将需求定位到合理的业务领域，完成高阶需求分析，完成详细需求分析。
架构管理利器——架构管理平台
适用场景：
确保数字化转型过程中既定的信息系统架构演进不走样。
1)架构设计：结构化在线设计，统一架构语言，降低设计门槛；
2)架构管控：明确系统架构需要设计和管控的重点项；
3)架构遵从：精准关联，集中管理，提升设计期的可遵循度；
4)架构评价：结合遵从要求，可量化，可追踪，减少主观因素；
5)架构演进：结构化的资产体系，持续演进，提升架构管理能力。
业务重构利器——低代码开发平台
适用场景：
- 应对数字化转型过程中需求快速变化、需求不确定、系统建设成本高等问题。
- 以在线化、低代码手段，实现运营的可视化、可管理、可优化；实现业务场景的在线定义、配置化，简单、快速、高效的构建高质量的业务应用，降低系统建设的周期和成本，加速和深化企业数字化转型。
- ——“携之轻便，佩之神采，用之迅捷”。
价值链重构利器——企业服务总线
适用场景：
- 系统互联互通，输出业务能力。
- 部署和实现SOA的理想工具，支持协议转换、消息转换、消息路由、服务编排、服务注册、服务查找、服务监控等功能。
- 规范的管理框架将更有效地实现IT与业务可视性和管控性，并进一步不断实现IT治理和业务优化。
- ——“身法转折圆活，刚柔合度，步伐轻捷奋迅”。
数据贯通利器——数据交换平台
适用场景：
- 采集汇聚全业务链数据。
- 完成对各种类型数据的访问、过滤、清洗、转换、加载等ETL过程，通过不同模式，如：基于触发器、基于时间戳、基于全文比对、基于日志的数据同步，最终实现异构数据的有机整合。
“企业数字化转型”需要更明确的目标、方法、策略和工具来指导和支撑具体工作，以上便是本文全部内容。
