前篇记录的十大管理的子系统、输入、输出工具。那么十大管理子系统对应的过程组按项目管理过程可分为：启动过程组、规划规程组、执行过程组、监控过程组、收费过程组。
五大过程组表述
1、启动过程组:获得授权，定义一个新项目或现有项目的- -个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、规划过程组:明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3、执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组:为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
十大管理对应的过程组分别如下
需要特别注意---变更的工作程序:
1.提出与接受变更申请 2.对变更的初审 3.变更方案论证 4.项目管理委员会(CCB)审查 5.发出变更通知并组织实施 6.变更实施的监拉 7.变更效果的评估 8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
挣值计算
挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。 挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
挣值分析公式的基础概念：
1、计划价值PV：PV是截止到某指定时点，一个活动或WBS 要素按计划要完成的工作的预算成本。
2、挣得价值EV：EV是在一个即定的时期，该进度活动或WBS 要素实际已经完成的工作的预算成本。
3、实际成本AC：AC是在一个即定的时期，实施该进度活动或WBS 要素工作实际所产生的总成本。计算AC值，必须保证其计算口径与PV和EV的计算口径一致（如只包括之间小时数、直接成本、或者含间接成本在内的全部成本。
挣值术语
挣值分析公式
案例说明
某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度或记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：开工后二年末实际成本发生额为200万元，所完成工作的计划预算成本额为100万元。与项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为400万元。试分析项目的成本执行情况和计划完工情况。
由已知条件可知：
PV=400万元 AC=200万元 EV=100万元
CV=EV-AC=100-200=-100 成本超支100万元
SV=EV-PV=100-400=-300 进度落后300万元
SPI=EV/PV=100/400=25% 二年只完成了二年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.
CPI=EV/AC=100/200=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。
