文章和音频节选自光环MSP-2112 第一小组课前预习会议（每周2次）
预习内容：
MSP官方教材第十一章「风险管理和问题管理」 参会人员：
项目经理、PMO、项目部负责人、质量与项目管理总监、总经理等 MSP毕业学长荆树昆就预习内容进行点评
（产品交付总经理&项目管理办公室主任）
文字版整理如下：
如果我们的风险管理思维，想跳出项目管理的圈子，升维到项目群层面，应该思考项目群风险管理与项目风险管理有什么不同？
项目群风险管理的维度，比项目风险管理更高
项目风险管理只需要关心你的项目，这个时候大家只会把自己当项目经理看 。也就是说，我只需要管好自己一亩三分地。这时我是一个“利己者”，需要的资源，我拿来用就行，不用管别人的项目做得如何。
但是项目群风险管理，我们需要关注所有项目，关注战略层面的风险。
比如说项目群的推进，一定要与战略一致。如果不一致且扭转不过来，那么项目群就可能就被停掉了。
重点是从项目的角度着眼，关注风险聚合
风险聚合可以分为增长和减少两类：
（一）增长
分配到每一个项目上的风险，可能都很小，损失可接受。但是项目群的风险，是有累加效应的。当风险聚合到一起，就到了项目群所能承担的风险临界值。这就是项目群风险管理要考虑的问题。
（二）减少
风险聚合，不只会增长，也会相互抵消。别人的项目会抵消我的项目群里某些项目的风险。
项目群风险管理，需要为项目风险管理设定标准
如果公司的项目管理成熟度比较低，就谈不上组织级项目管理，也就没有项目群管理的概念。
这个时候，风险管理标准是由项目管理办公室制定，或者说由项目经理或者项目主管制定。
当组织级项目管理环境比较成熟时，项目群风险管理需要为项目风险管理设定标准。比如项目群里的项目、项目经理，他们怎么去管理风险？
项目群风险管理，需要关心运营层面
项目管理交付完成就行，不用关心别人的怎么用的能力。但项目群需要关心运营层面的使用情况。
因为只有运营了，才能实现收益。而收益是我们一直强调的，项目群的灵魂所在。
但是运营层面的风险，通常由业务变革经理（BCM）识别。因此，项目群管理经理，需要经常和业务变革经理多沟通运营层面的风险。
项目群风险管理，需要严防「多米诺」效应
假设我有十个项目，是不是只要十个项目，分别做好项目风险管理就行了。为什么要多此一举，做项目群风险管理呢？
这是因为项目群存在「多米诺」效应：
我的十个项目，其中一个项目有很小的风险，但是当「多米诺」效应发生以后，风险可能成千上万倍放大。
这在项目层面是绝对想不到的，因为对项目经理而言，一些风险并不影响交付，也不影响成本，只是稍微影响一点质量或时间。
但是这种没什么大不了的风险，在项目群中传递累积后，可能是致命的。
项目群经理，制定风险应对措施，需要了解风险依赖关系
项目经理，作为“利己者”，只需要管理好自己的项目。而项目群经理是“利他者”，不仅要识别出每个项目所有的风险，还要考虑风险的依赖关系。
此时项目群经理，会把重点放在有益于避免其他风险的「跟因风险」。
风险是存在因果关系的，这个项目的风险发生了，可能是另一个项目风险的原因。而下一个项目的风险也接着出现了。
如果识别出28个风险，其中的1个风险是另4个风险的「跟因风险」。此时为了避免过量的风险管理，项目群经理需要通过依赖关系，识别出「跟因风险」并解决。那么由「跟因风险」造成的其他风险就跟着被消灭了。
项目群经理，需要识别影响多个项目群的风险
我们作为项目群经理，可能不只管一个项目群，或者和其他项目群经理之间有很多沟通，或者说同一个项目的产出，有可能会用到不同的项目群。
这些风险，不仅会影响正在做的项目群，还会影响其他项目群。此时，作为“利他者”，我可能需要友情提示其他项目群的经理。
