1 故事背景
A和B是两家大型跨国企业，高度重视用户体验，业务主要通过自有门店零售，均在其细分领域有很大影响力。
近些年两家企业在中国均开始大力发展电商、O2O等数字化转型。在此期间，企业通常会把保障线下业务的正常运作成为了一个基本要求：即要保证门店在断网的环境下的业务运转。这种模式和渠道电商模式（天猫、京东）类似：即要有脱离企业侧数字化系统的独立运营能力。
这种能力要求也带来了矛盾与挑战，在这儿抱砖引玉提两个：
2 矛盾1：库存分配与共享的矛盾
这两家企业的商品都有各自特点
- A企业包含大量大体积商品：仓储及调拨成本高、库存数量少
- B企业包含大量食物及原料：仓储温度、湿度要求高、受食品保质期限制
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作为企业，往往希望拥有更高的销售效率，跨渠道、门店共享库存，以便让库存流转更加高效。
而这种跨渠道共享库存设计对系统集成有非常高数据时效性要求，同时又形成了对库存系统的依赖，无法满足独立运营能力的要求。
3 矛盾2：业务边界与组织边界的矛盾
领域驱动设计告诉我们要明确业务边界，康威定律告诉我们组织架构映射了系统架构，那么如果一个业务模型存在于不同渠道或组织该怎么办呢？
通常情况下，我们将企业的产品在三方渠道售卖时，我们要提供商品数据，然后三方渠道将交易和订单同步给企业即可。这种模式可行主要因为数据时效性要求不高：商品不会频繁更新，三方渠道与企业不必实时结算。
但如果加上销售策略，事情就复杂了起来，不论是优惠券、优惠活动还是用户积分，均对数据时效性有了较高要求，同样无法满足独立运营要求
4 如何应对
作为企业架构咨询师，我们日常工作就是帮助客户分析问题和给出解决方案。针对以上两个问题，列举一些经验和建议在这里：
4.1 针对矛盾1：保证局部时效性，提高全局资源调配效率
- 首先在门店发货的场景下，备货计划和库存调拨在数字化之前已经长久存在，并不会因为O2O或电商的存在带来质变，更多是影响到备货计划：可能更频繁、更准确。
- 大仓发货的场景下，不建议寄期望于全渠道库存同步，技术门槛高的同时无法满足独立运营要求。只需要保证渠道以及门店在离线期间的局部库存数据时效性。在此基础之上再考虑全渠道库存更新的问题，此时主要解决的是库存信息上报收集以及渠道库存变更的下发。之后可以考虑进一步的跨渠道库存分配优化和线下门店和仓库的实物调拨。
- 品牌大促和抢购活动的备货计划准确性难以保证，要解决秒杀超卖这种典型的技术问题也是高风险高成本低收益。我们可以延长履约周期或是设置预热预售，以此来降低对备货计划的依赖和削弱库存对业务的制约。回想近年来的直播带货和双十一大促等，也是经常能看到类似的处理方式。
4.2 针对矛盾2：控制渠道与门店系统模型复杂度，简化业务逻辑链路
- 跨渠道的数字化风向中，业务模型的影响范围明显扩大。横跨组织边界的抽象业务模型客观存在，我们能做的是控制其模型复杂度：比如推送商品、不推送优惠券；推送门店信息而不推送门店活动。复杂的业务场景及逻辑如果是分散在各地或者用发布、订阅方式实现，那么其成本将会趋于不可控。
- 尊重渠道差异性，灵活使用三方营销工具。在企业或品牌影响力下，渠道往往更加积极合作甚至让利：比如支付平台和银行的垫付型支付优惠。借助三方能力轻量化集成关系，会让渠道拓展更加平滑，以便快速集成、快速验证。
- 保留渠道、门店的独立基础业务能力。包括用户、商品、门店等基本模型和成单、支付、履约等业务模型相关能力。即保留按照商品标价购买的能力。在网络恢复或者定期下发基础模型和上报业务模型数据
- 营销活动、积分、优惠券等复杂业务模型在跨渠道跨组织场景下集成成本非常高，即使是大规模企也要投入相当大的成本。不建议放在第一优先级实施。
5 小结：大型零售数字化转型架构原则
这几年，在疫情的限制下，很多传统大型零售企业都加快了数字化转型的步伐。站在企业架构的视角，传统零售的数字化转型意味着需要构建新的业务价值流，需要重新设计业务架构，然后基于现有系统设计应用架构，数据架构和技术架构。而为了让企业丰富业务模式多样性的同时减少对跨组织系统的依赖，让企业门店或三方渠道平台拥有独立运营能力，我们总结了两个架构原则：
- 保证局部时效性，提高全局资源调配效率
- 控制渠道与门店系统模型复杂度，简化业务逻辑链路
