远卓：数字化转型的精益化思考

内容摘要：以数字化驱动的业务转型战略为中心，制定组件化业务能力规划，以此建立敏捷/轻量的业务架构；在业务架构内将业务组件映射为子域，在子域内通过DDD设计应用架构，同时进一步修正业务架构。

建设数字中国已成为国家战略，在各级政府的倡导和阿里、华为等成功企业示范效应带动下，大多数企业或主动或被动地投身到汹涌澎湃的数字化浪潮中。

虽然数字化转型已成为企业界共识，但是从十二五至今，企业数字化转型的整体效果并不理想。麦肯锡报告指出，2016年企业数字化转型成功率为20%，埃森哲与工信部2020年对9大行业近400家企业联合调查显示，转型成功率仅为11%。

为什么转型成功率如此之低？业界对此已有不少分析，总体结论为转型战略不清晰、转型的业务价值及场景缺失、数字化能力平台建设与战略要求脱节是转型失败的共性问题。

价值驱动、拉动式、准时化、持续改善的精益管理思想为解决当前数字化转型中的主要问题提供了理论指导，在精益管理思想指导下的数字化转型具有以下三个特点。

战略引领：以数字化驱动的业务转型战略规划为引领；

平台赋能：业务平台化、平台组件化、组件能力化、能力服务化；

敏捷开发：价值驱动、聚焦场景、场景驱动设计（DDD）;

企业通过明确转型战略、打造平台能力、敏捷应用开发践行精益数字化转型，提升转型效率。

一、转型战略规划

1、转型方向

企业数字化转型需要业务与技术双轮驱动，其中业务是核心、技术是支点。陈果在《数字化转型案例》（1）中将数字化驱动的业务战略转型总结为商业模式、产品、运营三个方面：

商业模式的数字化转型：数字化重构行业价值链和价值网络，改变原有的收入和利润模式。例如IT企业服务行业全面向云转型，重构了这个行业传统的硬件、软件、服务的价值链，厂商从一次性收入模式变为年金收费模式。

产品和服务的数字化转型：以数字化的方式交付产品和服务，或者产品和服务本身就是数字化或者包含数字化特性。例如音乐产业，数字化音乐下载替代了传统的唱片和CD，其后，在线音乐播放又替代了音乐下载。

运营的数字化转型：企业的整体业务过程从物理现实转换到数字空间，实现业务线上化、数据智能化，这类转型通常需要大规模重构企业核心信息系统的架构。例如制造业的“数字化孪生”，由于物理实体对象被数字化，无论是顾客、合作伙伴，还是企业员工都需要利用数字化界面来实现人与企业数字空间的交互。

2、转型逻辑

数字化极大扩展了事物之间的关联范围，传统维度下的核心竞争力很有可能在新的多维环境下优势归零。快速而多维的变化使企业面临的环境空前复杂。在此环境下，沿着工业化时代的旧地图，找不到数字化时代的新大陆，数字化时代，企业需要建立新的战略认知架构。

工业化时代的战略逻辑：工业化时代行业和资源的边界相对清晰，生存空间源于“比较优势”和“满足需求”，遵循的是“竞争逻辑”。

数字化时代的战略逻辑（2）：数字化时代软件定义一切打破了资源和产业的边界约束，企业优势取决于在更广阔的空间共生并不断唤醒和创造需求，遵循的是“共生逻辑”。

3、转型实施

战略实施计划聚焦于战略目标，并通过战略主题纵向贯通各战略支撑层面、有效协同相关责任方推动战略目标的实现。就数字化转型而言需特别关注与战略主题相关的数字化场景及数字平台建设要求，以此为数字化平台能力建设规划、典型数字化业务场景识别建立指引。

商业画布、业务领先模型（BLM）、战略地图是常用的战略管理工具，下图为远卓采用战略地图为客户设计的战略实施计划。

二、数字化平台规划

银行曾是我们存钱、取钱唯一渠道，而现在存钱、取钱已演变为一种融入到了各类消费场景中的行为，从这个角度看银行不再是一个“地方”，而是一组“行为”。同理，今后企业的存在形式也将越来越“行为”化，企业功能也将通过数字化平台解构封装为“服务”，在营销、物流、供应链、研发、生产等企业内/外部业务场景中进行跨时空编排和应用，为客户创造价值并籍此建立企业的竞争优势。

数字化时代企业面临的是企业级、生态级的竞争，数字化平台的建设是成败的关键。因此，企业需要通过数字化平台规划对齐业务战略，定义战略所需的业务能力，并将业务能力组件化来建立专业、敏捷、开放、共享的数字化平台。

1、组件业务建模

企业可通过IBM的组件建模（CBM）（3）来对齐战略目标、构建能力视图，建立开放、可复用的数字化平台。

组件建模是把当前的业务活动重组成可管理的、离散的、模块化的可复用业务组件，帮助企业识别创新机会，聚焦核心能力，驱动业务战略的实现。

CBM模型按照业务能力和责任级别两个维度对组件进行架构，模型结构如下图所示：

组件建模首先通过借鉴APQC和所在行业的标准流程架构建立本企业流程基本架构。

以本企业流程基本架构为基础，对齐企业发展战略、战略主题并借鉴行业数字化转型最佳实践，全面定义企业核心竞争力所映射的业务场景，明确业务场景对数字化使能的具体要求。

从价值链、业务领域到业务活动对企业1—3级业务流程进行全面梳理，过程中时刻审视各级流程是否落实战略竞争力构建要求？落实到了哪些场景？是否合理应用了数字化技术？最终完成企业流程建模，如下图所示：

付晓岩在《企业级业务架构设计》（4）中提出了按行为接近数据的原则，将流程中关系较近的数据实体（相同主题域）及相关任务聚合在一个业务组件。

企业级组件模型需要横向对比企业所有业务领域，将重复动作抽离出来，进行统一的标准化业务组件定义，使组件可复用，实现“以更少支持更多”的目标。

业务组件边界划定后从业务用途、活动、资源、治理、业务服务五个方面对业务组件进行定义，如下图所示：

将业务组件按价值链环节进行业务能力分类，按责任级别进行分级，由此形成企业组件业务模型：

从企业级角度通过业务组件对各业务领域进行定义，建立全局性、轻量型业务架构，主要内容为：

企业业务范围，业务构成领域；
各业务领域的目标及范围；
业务领域涉及的价值链环节，包含的主要活动、应承接的战略能力、活动的触发及衔接关系；
业务领域涉及的业务组件及主要协同关系；
领域内实体逻辑模型；
领域业务组织及角色描述。

2、制定实施蓝图

通过CBM模型企业可以从战略价值、能力满足度等角度对数字化平台和组件状态进行全面评估：

组件战略价值评估

组件能力满足度评估

企业可通过组件模型分析回答以下问题

哪些组件使公司具有最显著的竞争优势？
哪些组件对公司持续获得、增加利润的影响最大？
哪些组件需内部专业化、哪些组件需外部专业化？
哪些组件存在重大的成本、资本优化空间？

并根据分析结果建立业务组件热力图：

组件热力图

企业根据组件热力图制定业务能力在企业内外部的配置方案，根据组件战略重要性、紧迫性和回报率制定数字化平台建设蓝图并确定资源投入计划，最终形成以全局性、轻量型业务架构（组件模型）为指引，以企业价值实现和业务场景为驱动的精益型数字化转型规划。

三、业务应用设计

通过前述战略转型规划、数字化平台规划，我们已完成了组件业务模型的搭建。这就好比一个游泳和跑步爱好者，通过跑步的运动分析明确了手臂摆动的运动机能要求；通过游泳的运动分析明确了手臂划水的运动机能要求；然后汇总定义了同时满足跑步、游泳要求的手臂功能。这些手臂功能还有赖于手臂肌肉、骨骼、关节、神经等构件的有效组合来实现，因此，我们还需要在X光机的帮助下塑造出一条结构上满足功能要求的手臂。

物理系统是功能需求的延伸，从业务需求到技术实现的转换是数字化平台建设的关键，数字化转型需要业务与技术的深度融合。

1、DDD设计概述

领域驱动设计（Domain Driven Design，DDD）首先从业务角度将复杂场景分解为独立的领域或子域（与业务组件对应）将复杂问题简单化，然后将业务架构和系统架构形成绑定关系，令业务和技术这两种不同认知模式在统一的环境、统一的语言下交流，使业务架构与系统架构始终保持配称与同步，从而实现业务与技术深度融合。

领域驱动设计在战略层面保持业务架构对系统架构、技术架构的引领驱动关系。在战术层面通过领域事件识别领域对象，通过梳理领域对象的根节点定义聚合根、根据聚合根划定限界上下文，根据限界上下文定义基础能力（微服务）及能力组合，由此从业务架构衍生出系统架构，保证了业务架构与系统架构的配称与同步，最后根据系统架构及企业数字化资源基础制定技术架构方案。