文|智能相对论（aixdlun）
作者| leo陈
站在当下，我们若回头看造车新势力们，可能会得出和以往并不相同的看法或观点。
在新的视角里，蔚来、小鹏、理想是国内新势力1.0，这第一个版本几乎没有沉淀，但是有无畏；苹果、小米、滴滴是2.0版本，从移动互联网跨越至万物互联，比1.0更有科技属性和用户基础；而3.0版本里，是一些传统车企走智能电动化，试图与过去一较高下。
抛开BBA先不谈，这次想说的主角是极氪，以及背后的“蓝色巨人”吉利。目前在吉利之下，不仅有向新能源方向转型的几大传统汽车品牌，如吉利、沃尔沃、领克，还有几个全新的电动汽车品牌，如几何、极星和极氪。
因为有着十几个品牌，吉利在外界看起来存在感刷满，哪里都有它的身影。不过，从结果上看，吉利的发展遇到了诸多阻力，主要集中在电动化转型方面。随着极氪的诞生，吉利开始摆出以“电动化 智能化”前行的身份，带给外界全新的印象。
具体去看，吉利在转型之路上遇到哪些问题？“极氪”又怎样去解吉利的焦虑？
船大难掉头，
吉利电动化转型遇掣肘
如果一句话概括，过去几年以及2021年初里吉利面对的尴尬，就是此前提到的”电动化“转型不顺利。最能直接衡量这一点的自然是吉利的品牌销量数据：
根据官方披露数据显示，5月总销量96167辆，同比减少约11.6%。而这不是今年的首次销量下滑，今年4月售出数量就已同比下降5%。蝉联自主品牌销冠的吉利，在1月被长安反超后，目前仍没有重回宝座，同时还要应对紧随其后的长城。
对应到吉利的战略层面，是其2015年首次发布的“蓝色吉利行动”折戟：截至2020年，吉利实际销量132万辆，其中新能源车型总销量6.8万辆，占比仅为总销量的5%，这与当初确定的90%目标相差甚远。
其中值得一提的是，在极氪正式出现前，吉利的电动品牌已有后继无力的问题。比如几何、枫叶、极星，都没有太拿得出手的成绩。在吉利的规划中，几何、极星本应该分别攻入中高端市场，但如今两个品牌并没有站稳脚跟。
诚然，在首次“蓝色吉利行动”中，提出90%目标对于主销传统燃油车的传统车企而言，过于“宏大”。不过细想之下，吉利原本或许能做得更好。这几年时间，不单单有转型所带来的阵痛，在「智能相对论」看来，还有一个现实的弊端存在：
吉利的电动车品牌相对分散，缺少清晰的标签化形象，背后则是复杂的组织架构。
有一条“用户光明法则”，与“黑暗森林法则”相对，非常适合解释这个问题。对于部分行业，无论是线下，还是线上，流量或者说用户都是行业关注的核心，包括汽车行业。在这一点上，互联网企业和传统企业是相通的。
传统车企对于用户也就是消费者的争夺，若在明面上进行，无形中遵循的就是“用户光明法则”：“门店 渠道 品牌”，传统车企能否做好这三个子方向会是成功的关键。对于明面上的打法，大部分传统车企在门店和渠道上其实早已经成熟和稳定，比重最大的变量还是在“品牌”。
在极氪品牌正式出现前，吉利推出的几何、枫叶都不算爆款品牌，而且吉利整体的发展还受到品牌混乱的负面影响。
吉利控股集团的组织架构较为复杂，旗下共有吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利科技集团、吉利新能源商用车集团、铭泰集团五大业务分支。加上枫叶汽车，整车品牌共有十个之多，而其中的新能源品牌还分属不同的集团，相对分散。
不仅如此，这些电动车品牌，尽管它们诞生之初就被赋予各种形象，但其实自身没能摆脱老品牌的影子。比如，几何汽车推出的产品实际上是与帝豪EV“同根生”的油改电产品，它缺乏电动汽车标签的良好建设。这意味着，当消费者谈及时，很难将其与中高端、智能电动化关联起来。
因此，苦心培养这些品牌的电动车形象往往是费力不讨好。加上品牌混乱，产品带给用户的品牌辨识度不够。随之而来的负面效应是，吉利难以将品牌做出产品溢价，难以打造出足够的产品力，失去核心竞争力成为其向电动化转型的掣肘。
不掉头会掉队，
吉利需要极氪、需要另起航线
当特斯拉大行其道，造车新势力三家发展如火如荼，多家科技互联网企业入局造车时，吉利发展反而出现诸多问题。如果从前文中提取出对应的关键词，有“品牌混乱”、“组织架构复杂”、“缺少标签化形象”等等。
从问题中去寻找解法，吉利的蓝色梦想此时需要一个新的支点承载。吉利需要一个兼具中高端定位，吉利全资决策灵活，智能纯电型的品牌。在「智能相对论」看来，极氪就是这过程中的产物。
去年，“蓝色吉利行动”被重新规划为两个方向：其一是主攻混合动力为主的节能汽车；其二是主攻纯电动智能汽车，吉利计算组建全新的纯电动汽车公司，正面参与智能电动汽车市场竞争，成立极氪汽车属于这个方向的落地执行。
官方信息显示，这家新公司由吉利汽车、吉利控股集团共同投资，吉利汽车持股51%，吉利控股集团持股49%，由李书福担任董事长、安聪慧出任CEO。从首次“蓝色吉利行动”失败至今，在国内新能源市场上，吉利算是起个大早却赶了个晚集。
因此，在越加关键的时间节点，吉利越需要痛定思痛，不破不立。“极氪是完全独立的品牌，拥有全新的组织架构、团队，会打造全新的产品和商业模式。”安聪慧表示，吉利不希望极氪的推出是存在历史包袱的，因此采取了完全独立的、轻资产的、互联网化的模式运作。
这段话透露出的内容，明显是奔着解决旧疾去的。流程再造的前提是组织再造，极氪“完全独立”，可以跳脱出原本复杂的组织架构，同时避开“品牌混乱”问题。无论是产品规划、销售渠道、营销布局，都可以区别于燃油车业务。在新公司的体系下，去打造一个极致的单品，品牌战略由此变得更加清晰。
上汽集团有过相似做法，初衷也不尽相同。其成立智己汽车，把软件中心独立出来，成立零束公司。在原来的环境中做创新并不容易，还不如从零开始。原先的组织自认为能够转型，但实际很难做到，因为个人利益限制了这种可能性。
而在组织之外，建立新体系去支撑产品，好比构建生态结构，关键一步在于“培土”，然后才能吐露“花苞”。对任何智能电动化品牌来说，“土壤”就是底层系统或者说架构，极氪对应的则是纯电架构SEA浩瀚架构。
早期的架构是车企降本增效的手段，到了用户手中不改变产品功能，所以不管是正向开发还是逆向开发，架构都没那么重要；现在，行业推崇用户定义体验，用户要参与到产品功能开发中去，此时架构的重要性大幅提高。
所以，基于SEA浩瀚架构的极氪应该要能做到两点：一是，产品功能可以更新迭代，同时硬件层面的支撑必不可少；二是，这些功能的更新迭代，可以被用户定义，从而使得汽车快速去响应用户需求。
把第一点延伸到产业层面，是极氪需要加强全产业链垂直整合能力，去支持自身在硬件层面的完备规划，比如在三电系统、自动驾驶、智能网联方面，而这些可以借助吉利“力量”。
把第二点再具体讲：比如，普通用户可以在允许范围内，自己定义车辆的各项参数如功率、加速度、功能品牌等；再比如，汽车可以根据需求实现全生命周期的FOTA。
这样，同一片“土壤”里至少要能开出两朵“花苞”：科技生态和用户生态，分别可以成为极氪的硬实力与软实力。而极氪还需要思考：如何更好地以科技为用户满足体验，如何更好地让用户以科技创造体验，从而实现两个生态深度融合。
让用户定义汽车，
如何实现比口号更加重要
在互联网出现之前，大多数车企都是“产品思维”。不直接面对用户，而是设计和制造汽车，将其批发给经销商，由经销商售卖给消费者。此后，用户就被扔进了汪洋大海，和车企没有直接的互动。那时也不需要和车企产生互动，只要企业产品力好，就不愁没有人买单。
随着互联网兴起，汽车行业都在思考新型的用户关系。以互联网思维造车，不只是把汽车变成万物互联的载体而已，它的内核其实有极致的“用户思维”。其中，蔚来、理想、小鹏在这一块都具有划时代的意义。
只是现在车企口号喊多了，大家觉得“用户型企业”、“用户定义汽车”、“用户共创”这些词句已经变得稀松平常。「智能相对论」了解到，包括哪吒、威马、智己、极氪在内的品牌，都有围绕“用户定义汽车”做出新战略发布。
而对于极氪，还是回到之前的思考：如何更好地以科技为用户满足体验，如何更好地让用户以科技创造体验。首先，极氪要做好C端抓住用户，一定不是简单地告诉用户“科技能够满足你们的需求”。
如今智能配置越来越高，但用户感知到的智能并没有同步增长，因为智能化是很模糊的，需要想方设法让用户直观体验到满足自己需求的功能，从而感知到极氪的技术。比如，构建好智能操作系统就是降低用户感知鸿沟的关键，服务于用户有关的交互、服务以及驾驶。
作为一家用户型企业，也要有自己的用户画像，产品功能匹配哪些人群，需要提前去洞察。男性、女性、小孩、老人，性别无疑是最简单、最清晰的标签分类。虽然这种分类过于简单，但是也的确代表最直接的需求。而未来要做的，是如何通过用户挖掘出更多样、更深层的需求。
总而言之，吉利电动化转型遇到了许多问题，而产业从纯粹的新能源渐变至智能汽车时代后，极氪成为吉利背水一战的关键押注。极氪不仅是新公司、新品牌，背后还有着架构、组织、模式等多方面创新。极氪以用户为核心，但怎样进一步挖掘用户需求仍是一个困难的课题。
参考资料：
1、销量下滑/跌落冠军宝座，极氪能否撑起吉利的新能源“野心”.高工智能汽车
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