上周去了趟诚品书店，看到了刘宝红的《供应链管理——实践者的专家之路》。 因为我本身就是在做制造业供应链数字化转型的信息化系统的项目管理，打交道的正是供应链的业务。而我又是第一次系统的看供应链相关业务的书籍，过往都是直接铺在业务上，调研了解后直接付诸实践。 通过这次的阅读了解，就感觉是有智慧者将你熟悉但又不能总结表达的业务给梳理清楚并讲述了出来。 这或许也是喜欢看书的奇妙感觉之一。 今天我主要分享的是，刘宝红《供应链管理——实践者的专家之路》的认识供应链这个领域：从三个三谈起。 - 1 - 供应链管理和研发、营销一道，属于企业的三大核心职能 前面数字化工厂架构分享文章中有提到关于企业架构的流程体系。而对于制造业来说，营销LTC、研发IPD、供应链ISC三者构成了其主要业务链，剩余才是人力资源HR、财务、行政等支撑的职能业务。
在三大核心职能中，供应链ISC可能排不到第一位。因为在不同制造业中，有的是将营销放在首位的销售型驱动公司，有的是将研发放在首位的技术型驱动公司。而供应链基本都是稳坐第三把交易，视为前两者有效的支撑后盾。 这三者的关系，研发是一个从0到1的过程，是产品从无到有的突破创新；供应链则是从1到N的扩充，是研发到批量生产的延伸，从可能性转为可实现的物质基础；最后销售又是一个从N到0的变化，将研发、生产的努力在客户端进行变现，使产品从可能真正变为现实，同时又再反过来促使研发继续从0到1的突破。 - 2 - 供应链管理包括采购管理、运营管理和物流管理三大领域
产品从1到N，简单讲就是需要在计划职能的指导作用下，经过物料的采备（买什么、什么时候买、买多少）、产品生产加工（生产什么、什么时候生产，生产多少）、物流的转运配送（配送什么、配送多少、什么时候配送）等一系列复杂业务过程。 这里面的采购、运营、物流便是供应链管理的三个模块。 其实仔细看，供应链管理的核心其实就是MRP的实现过程。 书中总结了对于本土企业来说，供应链管理普遍存在两个弱项：①强于执行而弱于计划；②对采购的重视力度不够。 这里结合我第一家工作的企业（上市公司，年销售额在7-8亿左右）来说，确实完美的中了以上两点。 强于执行而弱于计划。首先在资源投入上，并没有明显的弱于计划，只能说是与生产平齐。但正是这种平齐关系，给了车间生产过大主动权，导致计划安排的是一套，到了车间真正落实生产的又是另外一套；到了第二天，拿着生产的实绩再反过来对计划进行干预调整。由于存在人为管理统计，信息不断失真，往往到了订单交货期，却屡屡找不到可发货的产品。这导致在推行APS、MES系统的时候，成为了最大的业务障碍点。 当然造成这种问题的不单单是计划与生产之间的重视领导关系，同样也是对计划能力的严苛要求，因为各种复杂场景，有时计划员排出的计划根本就无法有效指导现场的生产执行。 以上可以看出，无论采购还是运营，还是物流，最核心的是离不开计划的指导。所以有必要加强以计划为核心的业务强调与能力打造。 - 3 - 供应链管理是三流集成
所谓三流集成，正是产品流、资金流和信息流。 产品流好理解，就是产品的物理流动。这其中包括了采购、生产、仓储、运输等业务。其管理的重点是以最经济、最有效的方式采购、制造、存储和运输产品。 信息流。对于供应链管理者来说，无时无刻不在于信息流打交道。日常的生产工单、计划执行进度、仓储多少、出入库的单据等，都是信息流。信息流不局限与载体的格式，口头的汇报、纸质的文件、传递的电邮等也都属于信息流。供应链管理的最大挑战不是在于产品流的物理流转上，而是在于信息流的透明度上。信息流的上传采集、传递失真（“牛鞭效应”）、信息共享，历来都是供应链管理的“老大难”。与信息流结伴而行的，正是IT信息化系统。供应链再造，往往也是对IT系统的再造。 资金流是企业和供应链的血液，也是企业倒闭的主要原因。资金流的问题往往是与库存问题并存的，甚至有的时候，会隐蔽在库存问题之后，而解决库存问题的本质上，还是一个信息流的问题。所以解决资金流的问题往往也是会回归到信息流上。 最后，总结下三个流的关系：供应链之所以存在，正是因为有产品流，产品流是供应链的根本。而信息流是供应链的神经系统，驱动和支配产品流和信息流。资金流则是供应链的血液，从客户的客户到供应商的供应商，给各个环节输送“养分”。 今天就先写到这，后边再继续分享。 整理不易，请帮忙点下‘在看‘。 这对于我十分重要，谢谢！
来自微信公众号：ActCrew
一个混迹于制造业供应链管理的PM
一个常态性极度拖延（懒人） 间歇性踌躇满志的矛盾体
供应链管理（一）——认识这个领域mp.weixin.qq.com
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