四十一、成本估算不准确或困难的原因。
1、过于乐观或保守的估计；
2、技术的制约；
3、上级领导或管理层的压力；
4、项目的需求多变、目标不明确；
5、信息复杂，需考虑的因素多；
6、缺乏专业或有经验的人才；
7、缺乏类似项目的参考；
8、项目的范围不确定或尚未明确。
四十二、进行配置项版本控制的原因。
规历多冲控
1、版本控制是按照一定规则保存了配置项的所有版本，避免出现配置项版本丢失、混淆的现象；
2、版本控制有利于对配置项历史版本的追溯，可以快速准确的查找到配置项的任何版本；
3、版本控制作用于多个配置管理活动中；
4、版本控制可以防止版本冲突，进行有效地统一和合并，以防止混乱；
5、版本控制使配置项处于受控状态，能够更好地进行变更管理。
四十三、配置库的作用。
1、记录和配置相关信息；
2、利用配置库中的信息，评价变更结果，对项目变更控制有重要意义；
3、提取配置管理过程中的管理信息，利用配置库中的信息，可以查询回答许多配置管理问题。
四十四、项目人员转移的前提条件（步骤方式）。
1、根据项目人力资源管理计划中描述的人员转移条件已触发；
2、项目团队人员已完成工作交接；
3、项目团队人员的工作衔接已告一段落或已完成；
4、项目经理签发项目人员转移文件；
5、项目经理签发项目团队成员绩效考核文件；
6、项目经理通知所有的项目干系人；
7、召开项目总结表彰大会，肯定成绩，总结经验教训。
四十五、在项目执行过程中，可能遇到的风险包括。
1、需求风险；
2、市场风险；
3、关键人员风险；
4、进度、质量、成本等其他风险；
5、政策风险；
6、法律法规风险；
7、团队风险；
8、运行风险；
9、技术风险；
10、环境风险；
11、预算风险。
四十六、合同签订时，应注意的内容和条款包括。
1、项目及产品的目标、范围；
2、质量验收标准；
3、验收时间；
4、项目费用和工程款的支付方式；
5、合同附件；
6、法律公证；
7、损害赔偿；
8、合同变更约定；
9、违约责任和争议发生的解决方式；
10、技术支持服务。
四十七、项目经理应具备以下知识和能力。
1、行业知识、专业知识、技能；
2、具备一定地组织协调和沟通能力；
3、具备丰富地项目管理经验、领导能力和管理能力；
4、充分深入了解、熟悉国家及项目所在地方人民政府法律、法规、规定；
5、具有良好的职业道德；
6、具有对社会、项目环境的认知、理解、洞察力；
7、具有完备地项目管理知识体系和其他知识。
四十八、项目人力资源管理可能存在的问题。
1、项目经理缺乏必要的项目管理经验；
2、项目沟通存在问题；
3、未进行良好的冲突管理；
4、兼职过多，没有足够地精力和时间，顾此失彼；
5、项目经理没有真正进入项目管理角色，定位错误，疏于对项目的管理；
6、新进成员缺乏培训和全程的跟踪监控；
7、没有共同制定并遵守的工作纪律。
四十九、项目整体管理可能存在的问题。
1、项目管理计划的制定不应由项目经理单独完成；
2、制定完成的项目管理计划应经评审；
3、未制定项目管理计划或内容不完善；
4、未制定范围和需求管理子计划；
5、对用户需求获取不充分；
6、需求分析不到位；
7、缺少需求定义环节，未定义出需求规格说明书；
8、缺少需求验证环节，没有请客户一起对需求进行确认；
9、没有求得项目干系人对需求的一致理解；
10、没有求得项目干系人对需求的承诺；
11、没有制定整体变更流程和变更控制流程；
12、没有有效地管理需求变更控制；
13、范围没有管好，导致范围蔓延；
14、进度控制存在问题，没有充分及时评估范围变更而导致的方方面面的影响，造成进度延误；
15、项目经理缺乏必要的项目管理经验；
16、项目沟通存在问题。
五十、项目需求管理可能存在的问题。
1、未制定项目需求管理计划；
2、项目沟通存在问题；
3、项目经理缺乏必要的项目管理经验；
4、没有有效地管理需求变更控制；
5、没有有效地维护对需求进行跟踪管理；
6、没有按照规范的需求开发和需求管理的内容和流程开展需求工作；
7、没有及时识别项目工作与需求之间的不一致性；
8、没有建立有效地需求变更流程；
9、对用户的需求获取不充分；
10、缺少需求分析环节或分析不到位；
11、缺少需求定义环节，未定义出需求规格说明书；
12、缺少需求验证环节，没有请客户一起对需求进行评审；
13、没有求得项目干系人对需求的一致理解；
14、没有求得项目干系人对需求的承诺。
