供应链管理-降低产品复杂度

前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本

*本文为《供应链管理-高成本、高库存、重资产的解决方案》（刘宝红著）的读书整理笔记。同时里面也带入了个人主观经验，杂糅了些个人观点。

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什么是产品复杂度

举例说明。

我们打开苹果官网，选择‘’iPhone“，我们会看到主推机型有iPhone 12Pro、iPhone 12。整个界面十分精简明了。当然，iPhone也还有诸如iPhone SE、iPhone Xr小系列的分类。

我们再打开OPPO官网，可以看到有Find X系列、Reno系列、Ace系列、A系列、K系列。分类选择后发现里面的主推机型中还有普通版、Pro的区分。粗略计算大概能有10个小版本左右的产品类型。

苹果、OPPO的产品类型在数量上大概差了一倍左右，一台手机的零部件又有几十上百种之多，而不同机型手机的需要的零部件也势必存在较大差异。这就带来了几何式增长的管理困难。同样是手机生产，备货生产5种机型和10种机型的管理复杂性不言而喻。

产品类型的多样化，带来的是组织、流程、管理的错乱交叉，从营销到研发，再到最后的供应链，都会围绕着诸多产品类型来展开工作。

这就是产品复杂度。

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产品复杂度影响

从消费者角度看，产品类型复杂给用户带来选择判断的干扰，人们接收信息并处理做出决策是较为复杂且艰难的，N选1和二选一甚至是没有选择来说，无疑后者更为轻松。

从前端营销角度来看，产品复杂度给运营带来高成本的管理压力，在品牌战略、营销策略上均难以实施，缺乏针对性重点管理。

从后端生产角度看，产品类型复杂则销售预测难以准确，仓库备料、生产备库信息经过牛鞭效应一层层放大失真，容易造成订单的生产缺料或者是库存累积居高不下的难点问题。

当然产品复杂度除了带来的负面影响，也有积极的一面。

复杂度也能作为竞争优势，抢占更多的细分领域市场。一定级别的产品复杂度，没法被竞争对手复制。

这些竞争优势得以体现的前提是产品复杂度被市场所接受，同时企业自身有能力来驾驭。否则公司还没来得及享受优势，反而会率先被复杂度拖垮。

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产品复杂度高的来源

随着企业自身的高速增长，竞争对手的争相涌入，整个需求市场趋于饱和。企业为了加强对全国乃至全球市场的扩张，实施差异化战略攻占小众市场。不求少精尖，而是落入多繁杂的竞争陷阱。不断借着小众需求来填充自身产品的空白，演化出众多产品类型的存在。

产品复杂度另一来源是没有约束的创新。为了满足上层制定的差异化战略，在产品本身设计上任选一点进行重新优化，导致一个全新产品的诞生。但这一类创新并不一定被市场所接纳，而企业又没有当机立断壮士断腕的决心，导致产品系列越积越多，复杂度越滚越高。

产品复杂度是被高层管理和执行层共同制造出来的。上层实施差异化战略，下层为应对上层战略盲目推陈出新。恶性循环，积重难返。

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如何降低产品复杂度

复杂度表面上是有技术人员设计出来的的，但背后其实还是管理的问题。

为了速度和创新而牺牲标准化，典型的管理决策，风险则是以增加产品的复杂度为代价。要想根除，本质上要从管理和技术出发，从产品本身，产品产出的实施组织、产品产出的流程上，三管齐下。

管理上解决愿不愿意的问题。产品复杂度的造成，往往会抱怨推诿给客户，以客户需求无理做挡箭牌。认为一切设计都是在为客户服务，正是客户的无理要求才导致的产品复杂度。这需要从组织、流程来入手。

技术上解决能不能的问题。通用化、模块化、标准化做不到位，产品复杂度就无从解决。这需要从产品来入手。

1）组织

不合理的绩效考核。

如技术出图数量指标，只追求出图数量，忽略标准化、模块化的管理；销售新增客户指标，盲目吸纳小批量客户订单，利润率低下甚至处于亏损状态；采购新纳入供应商数量指标，缺少对质量的管控要求；营运体系建设指标中总部对于事业部的流程制度要求繁杂，不利于实际业务开展执行的矛盾。

绩效考核应对单一指标时，应针对每个职位、每个部门设立一对相互制约、表面上矛盾的指标比如销售不但要卖的多，而且要卖个好价钱（销售额与利润率）；计划部门不但要控制库存水平，而且要保证有货率（库存水平与库存周转率）；采购不但要控制成本，而且要确保质量（采购降本与质量合格率）。

两难情况只能平衡，不能取舍，否则容易走向极端。

组织有时作为“创可贴”，可以掩盖系统、流程上的问题。

滥用组织来解决系统和流程问题，是成本更高的解决方案。企业里遇到问题，往往是通过组织变动的方式，设立专职人员或组织来应对问题，当然这是最直接、见效最快的方式，但这也会增加解决问题的成本。更理想的解决方式，往往是追溯问题源头，通过流程一劳永逸的根除。当然这个要根据实际情况来综合考虑二者之间的成本来做权衡。

2）流程

随着产品复杂度越来越高，随之带来的业务、流程复杂度也越来越高。而企业只急于把手头订单、项目完成，把冲刺季度目标当作重中之重，流程优化这种重要但不紧急的事，被一拖再拖。随着业务持续发展，流程补丁愈积愈多，一天比一天低效。

对于重要但不紧急的事，下定决心开始做才是关键。

流程优化需以熟悉业务的高管牵头，业务管理层为主导，流程优化专业人员予以辅助，才能建立得以落地实施的流程体系。不要以流程优化人员为项目主导，这会本末倒置。流程优化人员由于脱离业务实际，不对业务结果负责，在流程设计时会不求无功，但求无过，将流程设计的事无巨细、面面俱到。为了流程而流程，最终成为华丽的摆设，政治意义大于经济意义，不能在根本上解决什么实际问题，只会加大执行层的困难度，徒增执行人员的抵制。

同时还要建立一个认识，流程更多的是规定标准化的解决方式，而具体问题需要具体分析，妄想每一个问题都有完美契合的流程是不现实的。不能把问题解决全部寄希望于流程。问题是解决不完的，流程也总会有需要继续完善的地方。

3）产品

产品标准化主要是设计和营销的协作。

虽然满足客户需求是第一要务，但是不能只做客户需求收集，更要尝试对客户需求进行管理。这里的管理就是如何引导客户去发掘真实的需求，因为有时客户表达的并不是真实需要的需求。这其实和项目管理中，项目经理如何发掘用户真实需求是一样的道理，更重要的是搞清楚客户背后做决定的动因是什么，这样才能对症下药。这其实是涉及非常专业的知识，单靠销售自己是无法完成的，所以需要设计参与到前端销售工作中，配合拿下客户解决客户的痛点问题。

这不仅利于前端客户的深度合作，还可以标准化内部的产品。对于计划合理编排、采购规模效益、仓库备货充足、生产快速响应，有着连锁的积极效应。如果客户确实需要定制化服务，那这时再考虑额外加工服务，进行适度涨价也不迟。

产品设计优化主要是设计和工艺的协作。

产品设计最终还是要供应链来落地实施，完成从1到N的转变，所以设计的好坏，直接影响了供应链的交付速度、质量好坏、生产成本。设计掌握的是前端市场的需求，知道客户想要什么东西，在此基础上设计出符合客户需要的产品，而工艺/下游供应商掌握的是生产过程的可操作性，知道什么材料通过怎样的工艺能够简单化、可批量化连续的生产。所以产品从0到1的设计，离不开设计与工艺，甚至是下游供应商的配合。缺少了工艺的支撑，设计可能会推出一堆非标件无法加工落地；缺少设计的创新，工艺无法自研出新产品以提供客户的需求。符合市场的创新，辅以生产的最佳实践，才能打造出诸如苹果一样的行业标杆供应链。

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供应链ERP系统的失败

企业的发展往往是经历从0到1，再从1到N的发展过程。从0到1需要的是研发设计的突破，需要发挥个人的主观能动性来获得成功。但是从1到N是对供应链的考验，这时候往往就不是个人层面的问题，而是需要整个企业从系统、流程和绩效考核出来解决的。

一旦提到系统和流程，再简单的问题，解决方案也不会简单，因为系统和流程需要考虑到各种可能的情况，需要深入了解各种问题，并且要经过时间来沉淀系统和流程的内容，这样系统和流程的效益才能得以体现。上层领导缺少的正是耐心与时间，他们需要在有限的时间内做出有突破性的创新与功绩，这就导致系统和流程总是得不到很好的落实。

现在的制造业，凡是规模尚可的公司，基本都有ERP系统，但如果要问是否用ERP运行物料需求计划MRP时，答案基本是没有。不成功的原因各种各样，归根结底都离不开流程不标准，产生的数据不结构化，BOM不准、库存不对、订单未清……