其实这个话题说大不大，说小不小；每个人都有自己的方法，但是未必适用你的团队并解决你团队的问题，因为如何管理团队真的不是一种方法走天下的套路，而是需要根据业务、人员情况因地制宜。
我从2014年开始做团队管理，带过3-4个大大小小的团队，小规模的有2-3人，较大规模的有50-60人，今天就简单分享一下自己的经验：
1、团队管理者的自我认知
2、团队管理科学方法之授权
3、团队管理科学方法之过程
4、团队管理科学方法之成长
一、团队管理者的自我认知
为什么最先说这个自我认知呢，一个团队管理者就像一个舵手，掌握着这个团队的方向，如果这个方向不对，那什么管理方法都是把大家往更远的方向推。
管理者不是官，现在社会上很多不好风气的企业，让很多管理者成为了大家心里狐假虎威的狐狸，或者是指挥他人干活的关系户，或者逼迫下属谋取私利等，不知道哪里的妖风邪气让大家对管理者有了一个官微的认知。
但是我自己内心对管理者的认知更多还是一种岗位，他应该是团队成员的服务者，为实现团队目标、团结团队成员、成就团队成员而你努力奋斗。
所以接下来笔者说的所有方法仅适合有这样认知的管理者，如果内心还是认为管理者是一个官的话，那可能不太适合继续看。
二、团队管理科学方法
一个合格的团队管理者需要掌握多种能力：时间管理、项目管理、人员管理、对上管理等等，这里的话大家有兴趣可以去看看《卓有成效的管理者》，算是一本管理入门必修书。
科学的管理方法不只是关注结果，也需要管理过程，让结果尽可能量化，建立支持量化的过程管理；再结合一定的软性人员关怀 ；所以科学的管理方法 管理工具才是良配。
今天字数有限，在团队管理中很多能力层面的就不过分阐述，重点讲几个我认为很核心的3点东西。
1、 科学方法之授权
现在互联网时代，组织架构越来越趋近于扁平化，管理越加松散化（自由），年轻人对接受信息的方式多了许多，对事情总有自己的简介和想法，不再是像以前工业时代一样，大家都是生产线的螺丝钉，按照SOP一步一步的操作。总是能够在网上看到老板抱怨说90后95后员工难管，大体就是没搞懂这一点吧。
而组织的扁平化和松散化，也会让员工更希望能够按照自己的意愿去工作或者按照自己的想法去设计和策划。如何管理团队？而这对于管理者就提出了很高的要求，授权在整个团队管理中就是其中之一。
授权一看就知道是授予下属权限去做事情，说起来容易做起来很难。授权以后下属做的不好怎么办？授多少权是合理的？下属的能力能够独立承担嘛？下属的心理素质属于能够承担这种压力嘛？
所以，授权也是需要方法和心胸，首先你需要打从内心愿意相信你的下属，这种相信不是盲目的，无目的的，而是要根据你日常管理中对你下属能力了解程度来定。
大部分能力较强的下属都希望你能够直接授权给他做，而我们作为负责人，不是说授权以后就不管了，出了问题下属背锅，也需要在过程中实时了解进度，及时给予下属帮助，确保他的目标达成，才能实现双赢。
不管是对于目标定的分解，日常任务的安排都可以用到授权，当然授权除了表现在口头以外，也可以用工具体现，比如下方提到的任务协作工具。
所以要做好授权，不只是要自己的心胸开阔，同时也很考验你的用人、看人和实际任务管理的能力。
2、科学方法之过程
刚刚在授权中提到，放心的让下属去干了，还得监控过程，而过程的监控也是最重要的和日常涉及时间最多的工作其中最核心的几个问题就是协作、信息完备性、产品支持力。
所以我在做团队管理的时候会根据影响团队主要产出的部分进行针对性的下手：
2.1 协作
我的团队角色很多，包括运营、设计、内勤、客服、店长等，很多岗位都是共同合作，为同样的目标努力而分工的，互相协作的内容相对形式较为一致，但是频率很高，且信息较多，而公司只有一个我们这样的团队，IT不支持单独为我们开发系统，所以我们会采用行业里比较流行的一些团队管理工具来帮助我们提高效率。
我们当时用的就是「飞项 」团队管理工具做事项协作，主要就是用来做同事和同事之间任务的派发、沟通。
1）目标管理下放店长，在团队管理中，每月、每周都会根将店铺的整体目标，和关键行为拆分到具体运营、客服、设计，定期review。用飞项可以直接将任务分解为1-5项子任务，甚至孙任务。
每个任务可以单独派发给团队对应的人进行协作。所有事项相关人接受任务后都可以在日程中直接管理。如果需要管理者协作，也可以直接添加进来成为协作者哟～
且事项再复杂，利用飞项协作工具进行团队管理，可以结构化的查看前后的脉络关系，新加入的小伙伴也不至于迷失在众多事项当中。
2）运营每周、每月有定期的活动会需要设计和客服配合，会直接拆分，除此以外还有许多平台给的临时活动需要临时增加进去。
个人和团队的任务都会根据时间需求出现在日程表中，同时，我们还可以在动态中直接跟事项相关人员进行沟通，比如设计需求的确认等。
如果需要老板协作的，不好意思开口，就在这里@一下老板～秒懂。
如果衍生了任务，也可以通过小工具派发给协作人，任务可以持续衍生，不受限制。假设遇到一个比较棘手的问题，资源不足，也可以派一个小待办给老板，同步老板的日程，请老板帮忙完成
3）设计/客服除了配合运营以外，还有一些内部的个人目标需要达成。
除了协同以外，飞项也可以支持个人事项的提醒，创建方式与团队相关，但是可以根据需要设置重复事项等，方便培养个人习惯。
2.2 向上协调/跨部门协调
刚刚提到过程管理，团队成员执行过程肯定会遇到很多自己无法解决的问题，而作为团队管理者，很重要的一点是代表团队向外沟通，这里包含了向上、向相关部门。而大部分跨部门沟通都较为复杂，特别是涉及到要调动其他部门的工作，或者流程推动改善之类的。如果遇到那种看人的看职位的他部门员工，就必须要出面协助。
还有一些资源是属于做事情过程中需要的，比如能力不足或者信息不足导致无法快速完成任务或者目标的情况，都需要主动或者被动提供帮助给团队小伙伴。
3、科学方法之成长
这一点说实话我觉得大部分团队领导在团队管理中都不会去思考这一点，而这一点我觉得对高知人群来说应该是最重要的一点。就像马斯洛需求层次所说，当人满足了生理、安全需求以后，需要的就是社会认同、尊重和自我实现，而这些部分跟个人的职位发展、晋升都息息相关。
但是，做好这一点的前提其实跟很多因素有关系，公司的发展成熟度，大公司都有内部的调岗晋升机制，除了公司以外，作为领导很重要的就是你要清晰公司有哪些岗位，需要什么能力，能够锻炼哪些能力，能够作为你的人才输入和输出。
日常我们能够根据过程行为产生的关键结果对于员工的进步给予公正客观的评价，这里离不开一些课过程量化的工具哈；除此以外也是需要根据小伙伴的能力素质模型和行业情况给予一些中肯的意见。
在行业里见过太多护犊子，不放人的领导，看小伙伴靠谱，就想一直让别人干活，但是也不想想，你不挪位置别人就没有机会，那人能呆得住嘛，当然最好的事你自己也不断晋升，团队不断扩大，下面的人也不断的成长，这是最好的。
除了最理想的也要清晰的认知，一个人在一个岗位的边界和拼劲是到什么程度，在这之前就要跟他们一起去探讨他们的发展想法，帮他们制造机会和提升能力，才能最终成就大家。
团队管理是一个组合拳，如何管理团队也是一个需要靠实践才会有所感悟的事情，最重要的是作为管理者的内心是希望事情做好，大家获得成就，有这样的心什么武功秘籍学不会呢！
