最近和一位曾经在西门子、AB干过的行业人士（以下称：L总）交流，号称手上有些资源。我把团体情况、做过的案例、系统产品、能干什么事给L总简要的进行了介绍。L总说：介绍的过于IT化了，现场OT人员更关注如何解决问题（有很多人这样表示过）。
我明确大概意思后，从钢铁行业的原料、烧结、球团到高炉等工序的进行了整体业务的介绍，之后以酒钢公有云平台建设过程中的数据标准、数据对标、数据回溯、数据寻优、成本分析、工况匹配、以设备和工艺为中心的业务系统建设的案例进行了介绍。L总有些感觉了，他问有一个项目场景应该怎么来搞，我们又从框架、数据建模、数据汇总、数据存储、业务工具、数据挖掘、工艺结合等几个方面的规划和建设路径进行了介绍。应该说最终的交流结果比较理想。
我们承认工业领域有细分的行业属性，并且有一定的门槛及具有行业积累才能做的更好，也正因为如此，现场人员以此“门槛”来要求乙方，但是“门槛”不是合作的障碍。基于现实情况，应该清醒的认识到：
1. 用户要想做好一件事，肯定需要很多外协单位、很多方面的知识，只不过是选择谁的问题，抛开客观因素，就是用户相信谁更多一些。
2. 用户人员在生产单位工作一二十年，就算是非专业人员也比外协单位的专业人员更熟悉生产工艺和过程，尽管我们对这个行业很专业，也不能妄自尊大。
3. 用户人员以行业属性设置的“门槛”并不是做好事情的最高标准，我们即要懂一些行业知识，又要有高出“门槛”的思维模式。
4. 我们展示出优势和能力，一定要与用户有一定互补性，一味盯着用户的“门槛”，会被带跑偏。
5. 双方既然能坐在一起交流，一定是在尊重的前提条件下双方平等，这也是继续合作发展的前提条件。
6. 我们要拓展一个新的行业，假如什么条件都不具备，为了生存也得上。
我们在与某特钢企业交流过程，我们的小伙给用户汇报方案，用户方多次问到：你们到底做没做过特钢领域？当时空气凝结、时间停滞，气氛比较尴尬。会议期间用户方发了份现在存在的问题和自己的规划方案的文件，我们的小伙汇报方案的时候，我仔细的看了用户发的方案文件。面对此情此景，只好接过场面，直接表达：1.用户方自己规划的方案无法解决现在存在的问题，规划的高度和方案、技术路径、解决问题的逻辑存在问题，也提出来很多细节方面的质疑；2.尽管我们不擅长特钢领域，但是以我们铁前的丰富经验，有信心与用户充分结合能够干好这个项目；3.以一页PPT，结合用户现场的问题，充分阐明项目的方案和技术路径。会议后，用户方面负责工艺的总工主动要求互换了联系方式。
有时候用户也不是故意设置“门槛”，由工作的思维惯性、接触的局限性，肯定是以他们擅长方面来提问或要求。iNeuOS工业互联网操作系统在结合用户现场的实现情况和需求，还加以积极的引导。不管情况怎么变化，在交流的过程要抓住三方面的本质：1.告诉用户你们过去做的非常好；2.告诉用户你们还可以更好的；3.我们一起合作，你们可以做到更好的。例如谈恋爱，要向对象表示：1.你非常漂亮；2.你可以更漂亮的；3.我们在一起生活，你可以做到更漂亮的。
