做技术一般有两种发展路线，一种是纯技术，一种是管理。这两种路线有什么不同呢？
本文来尝试从不同的视角来解读下日常的工作，分能力、意愿、分工、协作、梯队、文化六个维度来看。
开发者视角
我们都是从开发者开始的，这个视角大家会比较熟悉。
能力
- 入职以后，公司给我配备了导师，有什么不会的可以问他，他会带我三个月的时间。
三个月之后，我已经能够独立做一些需求的开发了。
- 接到一个需求，这个需求大部分是我会的，但也有一部分是我不会的，需要去学习。
做完这个需求之后我的能力提升了，以后再做这种需求能够 cover 住了。
- 领导让我独立负责一块事情，自己设计方案和进行后续的规划。
虽然中途犯了几次错，但现在我已经能够独立 owner 这个项目了。
意愿
- 现在的工作内容是我想做的事情，所以动力也很足。
- 我现在做的这个工具，能够提高很多效率，为公司节省 xx 人日的成本。
分工
- 我一直负责 xx 方面的需求的开发，这块事情交给我可以很好的解决
- 做一块事情做久了，想去做下别的事情，正好公司有轮岗的机制，可以熟悉下其他方面的工作。
协作
- 团队内每块事情都有专人负责，遇到什么问题，我能很快找到对应的人解决
- 和同事之间合作久了，都不需要沟通，我想做什么他立马就能 get 到
- 公司经常出去团建，我们现在比较熟悉了，合作起来也很顺畅
梯队
- 公司每个方面的工作都至少有两个人来做，我们能够互相 backup
- xx 离职了，但是还好 zz 对那一块也比较熟悉，就把那块事情交给 zz 来接手了
- 他入职的时候是 p6，现在升 p7 了，也能带新人了
文化
- 遇到一件事情不知道怎么选择，想到公司有 “xxx” 的文化，所以我选择这样做
- 我认可公司的价值观，同事之间价值观也都一致，在这里待得比较舒服
管理者视角
工作若干年之后，我们可能会从开发者转为管理者，这时候对同样的事情就有不一样的视角了。
能力
- 团队一起做事，能力上限是大家能力的集合，希望团队成员能能力互补
- 入职了一个新人，潜力不错，让 xx 作为他的导师，带他熟悉一下，希望他过段时间能够独立做一些需求
- xx 某方面的能力可以提高，这个需求可以让他锻炼一下这方面能力，就让他来做了
- 希望 xx 能够独立负责这个项目，我打算逐步放手，让他自己去设计方案做规划，逐渐让他自己 owner 这个项目
意愿
- 我了解过 xx 和 yy 都想做什么，也了解他们的能力，会综合他们能做的和想做的来给他们分配一些工作
- 每个项目、需求都要讲清楚目的是什么，能够带来什么影响，让大家知道自己做的事情的意义，这样动力会更强一些。
分工
- 每一块事情要具体的人来负责，这样遇到什么问题就可以找对应的人来快速解决，而且职责划分明确了，大家在团队内也会更有存在感
- 做一块事情一段时间之后，可以让大家轮岗做下别的事情，这样大家能够对整体都比较熟悉，而且也能够相互 backup
协作
- 月底组织一次团建，让新人 xx 和大家认识下，也好后面合作的时候顺畅一些
- xx 和 yy 合作很久了，对彼此比较了解和信任，一起做某件事情效率特别高，这就是团队凝聚力的体现
梯队
- 每个方面都要有 backup，不能某个人离职了那块事情就没人熟悉了
- 团队内有 p6 xx 人，有 p7 xx 人，需要再招聘或者培养 xx 个 p7，才能 cover 住团队要做的事情
文化
- xx 的行为不符合我们团队的价值观，会给团队带来不好的影响，找个时间和他聊一聊
- 定期的组织技术分享，打造学习型的组织，让大家能够主动的提升能力
总结
大部分开发者都会走上管理岗，最大的不同是之前只需要对自己 owner 的项目负责，能力上限取决于自己，而做管理后，需要对团队内部所有的项目负责，能力上限是团队内所有人的能力的集合，而且对待能力、意愿、分工、协作、梯队、文化等方面都会有不同的看法。
从高效开发的开发者，到辅助团队成长的管理者，视角是要有一些变化的。
