工业企业实现供应链系统集成化的管理核心：一是由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）。作业回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。二是由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组第二个回路（策略回路）。
策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、集成平台供应链的柔性敏捷化策略等。
最后是在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。性能评价回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与工业集成系统、并行化经营策略。
对于集成供应链管理的三个回路如何相互协调成一个整体，分别围绕3个P的集成：Process-流程、People-人与组织结构、Performance-业绩考核。
工业行业集成系统供应链的三个集成
第一个P：Process-流程
工业集成系统供应链管理是一个端到端的概念，即end to end（E2E），供应链管理系统一定是从需求的管理开始的。没有需求管理的集成供应链其实就是个采购或者纯粹的物流管理，那不是供应链管理，更谈不上集成供应链管理了。
需求的管理主要是对销售预测的分析、客户订单管理与履行、产品生命周期管理以及最后形成的MPS-主生产计划的管理；然后是MRP-物料需求计划、采购、生产计划与控制、仓储、物流等管理，一路走到底，直到给客户完成补货或者配送。
从流程角度，在工业集成系统供应链管理条件下，这个补货问题一定是由供应链管理部门去解决的。这里的关键问题就是，销售只是负责打市场、拿单子，剩下的事情就交给供应链去做：有单子就保证及时出货；没有单子的话，要准备多少原材料、成品、半成品，我要给你的代理商、客户怎么补货，这些都是集成供应链管理的事情。当然，销售部门还有个重要的责任就是预测，预测未来的市场或者客户需求，而且必须定期更新。至于准确与否，这是另外一回事，但必须得有。
第二个P：People-人与组织结构
这个很容易理解，既然工业供应链系统管理的流程是集成的，那么，组织结构也必须是集成的。就像前面提到的销售补货问题，这个是由供应链管理部门的需求管理或者需求计划部来完成的。生产计划与控制则是由集成平台供应链里面的计划部来完成的，没有什么可过多讨论的。
只是关于生产计划员这块，很多公司的运营或者制造中心的老总可能会说，你供应链的人怎么能懂生产呢？只有生产部的人才懂得生产工艺之类的，然后才好排产。这个问题处理起来很简单，把生产部的人拿到供应链平台部门就可以了。当然，要搞清楚的是，生产计划管理可不仅仅是个排产的问题，还有产能的计划、ECO的执行、ERP的维护（如工单关闭、主数据准确性）等等。
第三个P：Performance-业绩考核
业绩考核问题也就是KPI。既然流程是集成的，组织是集成的，KPI也必须是集成的。从集成供应链管理角度来看，库存周转率不能分段考核，这是整个供应链管理的事情，甚至是整个公司的事情。它考核的是你从销售到供应链集成化一条龙的管理水平，而不仅仅是哪个部门的问题，这是集成供应链管理的要点。
1、销售部要考核的主要KPI是他的年有效销售额，而不是他的出货量。
2、预测数据的准确性既然谁都搞不定，那就不要去勉强。要考核，但不是主要考核指标。
3、成品库存的多少不仅仅取决于销售预测准还是不准。
4、原材料库存其实与采购没有多大的关系，前提是只要采购按照你的计划做了该做的事情。
由以上论述，可以看出集成系统供应链管理，它不仅仅是个概念，而是需要在流程上、组织上、KPI考核上实实在在地去那么做。目前工业企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多有关供应链管理的问题，要解决这些问题，真正实现工业集成化平台供应链管理。
工业企业、其他行业的传统企业都要进行以下几个方面的转变
1、企业要从集成平台供应链管理的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题，要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变。
2、企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与集成供应链系统中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变。
3、企业要建立分布的、透明的信息集成供应链系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度。所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营，风险分担与利益共享。
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