企业生产运作的速度很大程度取决于采购效率，而供应商的管理则是采购环节最棘手的问题之一。为了方便进行产品对比，每种物料往往需要联系多个供应商以供选择,费时费力；另外产品实际价格一直在变化, 公司需要实时更新最新的价格来处理大量的产品。因此，企业运作需要从源头把好关，破解供应商管理的难题，积极开展供应商关系管理。
而现实是企业与供应商合作项目的失败率很高，与供应商的深度沟通有时会因缺乏综合相互关系或信任关系而受到限制。如果采取更有条理的方法来实施和管理供应商基础，就能避免这种不幸。
对此，企业可通过四个步骤，高效引进成功的SRM
01细分供应基础
成功的SRM应被视为一个框架，而不是一种工具。也就是说，这不是对供应商所做的事，而是引导买家让他们的资源发挥最深远影响的一系列活动。这始于供应商细分。
02建立供应商管理框架
一旦供应商细分完成，买家必须创建模板结构，通过它来管理关系。
谁负责管理双方关系的日常运作？谁参与这项业务？什么时候该引进高级管理人员？
供应商的细分级别应该隐含其中许多问题的答案。战略供应商需要更多的管理和监控，交易供应商需要的则很少。
03建立关键绩效指标（KPI）
同样，在前几个阶段的基础上，一旦供应商经过细分，管理他们的框架就位，企业就能通过定义指标来衡量成功。传统上，在采购领域，企业将按年减少的储蓄作为核心KPI。然而，这是个有点生硬的工具，难以反映出战略供应商提供的各种项目。相反，买家应该就这些方案考虑更多不同的指标。
管理结构应提供资源，企业可以从中构建更准确的KPI。
例如，对于战略供应商来说，当高管和利害关系人更深入地参与其中时，这些人的观点可转化为评级，再通过指标表达出来。
04建立供应商策略
最后，寻源策略、谈判杠杆和供应商管理方法应进一步依赖分配给他们的供应商细分上。
在战略供应商需要接受更严格的管理和更细微绩效跟踪的情况下，期待从这些关系中得到的可交付成果类型同样更具影响力。
这样的供应商应为采购组织带来重大的产品创新、流程演变或某些明显的市场优势。
更多交易供应商策略则更为温和。这里的买家将更多依赖于标准杠杆，例如竞争和价格谈判。 综上所述，这四个因素必须按顺序并作为一个整体加以考虑。
SRM本质上是从这些方面衍生出来的框架。
成功开展供应商关系管理
然而，对于许多企业来说，它的执行与少数“关键”供应商相关，但从更广泛的供应基础视角上获得的一些学习经验丢失，失败的可能性甚至有所增加。
成功的SRM引入应着眼于整个第三方网络，并对所有供应商实施上述过程。
为企业提供更好地管理供应商关系，让电商企业用户可在采购方和供应商之间随时切换页面，并且支持用户把不同合作深度的供应商快速纳入非标管家系统，供应商系统采购询价、议价、验货过程中，让所有配套供应商管理都能快速响应，除此之外，供应商业绩可以有效评价，为企业优化供应商队伍提供可信赖的报表数据。
1、跟踪所有关键的沟通和承诺记录
SRM供应商关系管理能为企业提供记录机制来记录其与每个供应商之间的沟通和承诺，企业可以按照时间顺序查看这些记录。
清晰、便捷地跟踪讨论过和承诺过的内容，可以加强同公司内部所有人的企业记忆，并确保他们都言行一致。 在外包项目和计划中，系统同时也允许企业员工与外包商组成相关的团队，作为团队成员一起工作、讨论。
2、实现信息共享，完善供应商绩效评价
企业在系统上就可以与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。
系统允许企业创建并逐步完善供应商的信息，管理供应商的资格审核与等级，同时也支持供应商自助更新他们的产品与服务信息（包括价格与折扣信息）。 为了避免出现过度承诺与交付不足的问题，SRM还可及时检测出已承诺与已交付之间的差异，同时还支持基于 KPI 结果的奖惩机制。
这种基于绩效的奖惩管理可以加强企业及其供应商的承诺意识，促进供应商不断改进，更好地满足企业采购的需要。
小结
供应商关系管理的成功与否，关系着企业的生存和发展。只要管理得当，供应商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争，有助于企业创造出新的竞争优势，实现互惠互利共赢新局面。
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