引入CMMI的方法
一共有四个阶段将您的业务过程和最佳实践最终融合在一起，并在该范围内重新创造整个组织的“完成方式”。这四个阶段是：
战略探索：此阶段的重点是了解当前状态并计划过渡到所需状态。探索阶段的目的是减少或消除项目期间的风险，通过避免代价高昂的错误来节省时间和金钱。典型的活动包括计划会议、入职培训、进行差距分析、确定工作范围、制作书面调查结果文件、详细说明优劣势以及实际状态与计划（或期望）状态之间的差距。然后将这些探索结果用于制定项目计划，该计划概述了业务需求、技术需求、任务、时间表和关键里程碑。
过程开发：在计划阶段完成之后，过程开发开始。典型的活动包括：
● 确定并定义政策、计划、过程、手册、程序和工作指导书；
● 记录业务过程、输入和输出；
● 成立一个具有预定角色和职责的指导委员会。
新过程实施：过程的实施将策略和计划转化为行动；指导员工；设定目的、度量和目标； 对人员进行关于新的要求的培训并监控其总体有效性。
验证：最后一个阶段评估系统的有效性可确保所有上述条件均可接受并可以使用。标准任务包括测试、评估性能、评估数据、分析报告和审核。
确定升级点的执行发起人非常有用，也很重要，这包括识别过程所有者、展示管理承诺、尽早确定存储库和工具，并建立沟通渠道。
最后，项目的成功始于计划的好坏，以及有效性的监控和与所有公司员工的沟通。
CMMI 落地的方法
每家企业都有两个过程， 一个是书面的文档化的过程，一个是组织及项目里面实际执行的过程。很不幸的是，许多通过了CMMI三级甚至更高级别的企业，这两个过程是不一致的。如果不能保证制定的过程须遵循一句话——说到做到，做不到则不说。这句话看似简单，做起来却并不容易。 真正做到言行一致、CMMI落地需要在以下几个方面下功夫：
1.建立可用符合项目特点，并具有一定灵活性的标准过程。
组织标准过程的来源主要有两个：一个是组织内部的有效最佳实践。将这些实践纳入标准十分重要，它们代表企业自身的工程管理精华；另一个是可用的业界最佳实践及标准，本地化后纳入到标准过程中。如果要确保过程能在组织内部达到制度化、日常化的执行力度，在建立过程时，一定要考虑的企业当前的现状及约束条件。
2.建立机制，定期完善修改过程 。
过程执行者不能用过程中的缺陷作为不执行的借口，但他们都负有改进的责任，因为只有他们通过使用过程，真正知道过程的不足在哪里。让组织过程在执行过程中不断完善就需要让过程改进制度化、日常化。国内企业常有这样一种情况：所有的过程修改都是为评估触发。有些企业通过了三级，在做四级评估的时候，我看不到任何二、三级相关过程的完善修改记录。这就是说，在3年的时间里，这些过程没有变过，可是仔细评估过后，发现有很多改进机会。根据我的经验，没有改进（改动）过的过程，很有可能是没有在项目中真正被使用的。但我们一定要让这些完善工作简单，不麻烦！
3.用过程执行者熟悉的语言及方式描述过程。
很多企业喜欢用CMMI中的语言描述过程，造成很大的培训成本及沟通的障碍。一个过程看起来在任何一家企业都可以用，它往往是一个很难执行的过程。
4.建立机制，约束违反过程的情况发生。
很多企业都建立了过程QA机制，在项目及组织中进行过程符合的稽核。如何建立企业内部有效的QA机制，至今仍然是个值得研究的课题。在很多企业中，不执行明确定义的过程是没有什么后果的。 结果导向，要让过程执行者看到过程的效果及过程改进的价值。 CMMI存在的基础大家相信这样的过程公理：产品的质量和用来开发这个产品的过程的质量有极大的关系。让过程执行者忠实执行组织定义的过程，需要让他们看到过程及过程改进的好处：看到质量的提升，看到效率的提升，看到客户的认可。只有让管理者及工程人员信服组织制定的过程是项目成功的重要保障，那么这些标准过程才会真正让大家接受。
5.过程管理中，要注意组织、项目、个人的平衡。
如果管理的天平太倾向于组织，会使得项目及个人缺少必要的灵活从而丧失动力。如果走到另一个极端，只考虑个体性、灵活性，则会给组织带来风险，失去学习的机会。从长远来讲也不能保证质量及生产效率的持续提升。 在导入CMMI时，国内企业犯的最常见的错误是将它当成一个过程、一个标准，而不是一个模型。看一看CMMI中的原话：“CMMI既不包括过程（process）也不包括程序流程（procedure）。”考虑到各类组织，各类项目的巨大差异，谁也无法制定一个涵盖所有企业、项目的标准过程，CMMI当然也不是这样一个标准过程。CMMI只是描述了有效过程的特征，给出了必须实现的目标以及实现这些目标建议做的事。
