声明：本文仅代表原作者个人观点，仅用于ERP项目管理与学习，不代表任何公司。注：文中所述项目结合实际项目进行了改编，仅供大家参考。
项目管理是一件严肃又富有艺术的事情。项目管理目标就是如何正确并高效地完成一件事情。跟项目的大小无任何关系，如制作一张简单的Excel报表，或在ERP系统里成功地创建一张采购订单。
国内是存在一些企业由于自身管理问题，导致ERP信息化项目实施效率非常低，项目进度、质量更是无法保证，企业ERP信息化水平提高和发展受到严重制约。
以下结合某企业项目管理聊一聊项目管理的那些事。某企业信息化项目立项（归属）、管理、支撑等工作会涉及业务部门、信息化管理部门、信息化支撑单位（部门）等相关方。
图1：前期某企业信息化项目管理组织架构如上图1所示，前期企业的信息化管理部门立项并管理的项目由乙方公司直接实施，项目所涉及的服务器、数据库、中间件、网络安全等则由企业信息化支撑单位（部门）来支撑保障，项目的验收也是以企业信息化管理部门意见为标准执行并完成验收。该项目由于直接受企业信息化管理部门直接管理，且是本信息化管理部门内立项申报的信息化项目，验收时只要该部门同意其他都没问题，因为涉及的相关方中信息化管理部门具有直接决定权。
图2：后期某企业信息化项目管理组织架构如上图2所示，在项目的管理中增加了一位重要的相关方即“信息科技公司”。后期企业的信息化管理部门只负责对信息化项目进行整体管控，但是却没有对信息化项目的直接决定权，这也就意味着图中所标记的信息化项目直接由企业信息化支撑单位（部门）直接管理，项目所涉及的服务器、数据库、中间件、网络安全等则还是由企业信息化支撑单位（部门）来支撑保障，但项目的验收不再是信息化管理部门的意见为标准执行并完成验收。
乙方公司长期服务某企业信息化管理部门，鉴于乙方公司的服务质量、客户友好关系等因素，该部门信息化项目都会由乙方公司中标一部分。这种情况，按照图1的信息化项目管理，项目全过程管理各阶段也是相对顺利。但是，如图2是该公司成立的下属信息科技公司，加上信息化管理部门的项目下放到公司下面的信息化支撑部门管理，原信息化管理部门直接管理的乙方公司承接的项目则半路换主，最可怜的是原来的未确认工作量的费用只能通过该企业下属的信息科技公司中标后再转包给乙方公司。
如图2的这种情况下，乙方公司只能承接其信息科技公司转包过来的项目，因为该企业的部分信息化项目肯定不会肥水流外人田。最差的情况是，该信息科技公司与其主业公司签署的合同是带有折扣的，也就以为这原约定的人天1500（假设），由于合同打了98折，最终项目确认人天工作量时只能1470。按照信息科技公司与其主业公司签署的合同约定，这个折扣也应该是你们直接内部的事情，但是该信息科技公司却在乙方公司确认工作量的时候也同样执行这个折扣（注：该乙方公司与该信息科技公司合同并没有所谓的折扣），这简直是霸王条款，强制执行让乙方有苦难言。
若也像该信息科技公司执行1470元人天的工作量确认，原本达到项目工作量（合同金额）的项目还要继续持续一段时间才能达到验收。这就是企业的“混蛋管理”，我们会发现，类似这样的“混蛋管理”在国内的很多企业并不少见。
我们知道一般公司下属的信息科技公司都是基于自身企业信息化发展历程中积累的信息化业务和技术基础，结合公司信息化实践经验，凝聚形成自己的产品和服务，一方面将公司的信息化项目支撑起来的同时，又能对外输出产品和服务并获得经济利润。但是，如果企业下属信息科技公司缺乏核心产品和技术，只是靠着自身公司的利润补给，靠赚取转包给乙方公司的管理费，那这样的信息科技公司也不会走的太远。
当然，国内的很多企业在信息化项目实施过程中，不断地吸收外部实施方的技术和业务经验，结合自身在行业内的优势，甲方信息化团队从服务自己的公司外，开始将自身信息化成功案例进行产品输出，成立相应的科技公司。
以某国内重型机械企业为例，该公司通过ERP S4 HANA完成MM SD FICO PP等模块的实施，公司在实施ERP之前，信息化团队是缺少核心骨干力量，很多人都处于低水平状态，结果ERP实施后，很多内部用户都被逼出来了，该公司很快成立了自己的ERP事业部，目的就是一方面把公司ERP运营维护等工作接起来，同时结合自己的实践形成行业解决方案，联合其他ERP厂商对其他企业进行ERP咨询和实施服务。
我觉得这样非常不错，自己吃苦成长起来了，把业务，技术和实践在自身体系内进行融合和消化，最终把自己公司信息化部门打造成一个可以为外部提供咨询，实施，运维，开发等能力的信息科技公司。
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