创新不是一种技术，而是一种结果。
可以这么说，创新无时无刻不在发生，但是大部分创新项目只是停留在技术层面，并没有真正实现转化，导致创新的产品被束之高阁，无法应用到实际生活场景中。类似的例子还有很多，政府鼓励科研成果转化，会拨发专项资金以扶持各大高校的创新项目，但由于高校科研人员商业方面经验欠缺、没有相关渠道获得投资等，导致这些创新项目无法实现成果转化，造成了技术的流失和浪费。
因此，从技术创新到应用至真实环境中，还需要一个很大程度的跨越。
这里有一个关于“集装箱”的故事。马尔科姆·麦克莱恩，被称为“集装箱之父”，尽管早在19世纪30年代，就有人发明了集装箱，这人并不是麦克莱恩，但人们仍愿意将发明集装箱这个功劳算在他的头上。原因无他，只因麦克莱恩是第一个集成高度复杂的货物运输系统的人。
当时，已经拥有美国第三大运输公司的麦克莱恩在自家码头上发现了一个问题：货物装卸费时费力，资源浪费严重。因此他决定用集装箱运送货物，这将原本需要20美分的运输费用降低到了4美分，大大减少了运营成本。但在实际运营过程中，集装箱运输也暴露出很多问题：货物大小不一，空间不能充分利用，不同目的地的货物装卸等。这些问题在随之而来的战争中逐渐得到解决，麦克莱恩在1966年拿下了运送军用物资的竞标，为军方提供集装箱、起重机等，通过最大化利用集装箱空间、统一目的地等措施充分发挥了集装箱的潜力。自此以后，集装箱的发展日新月异。
对于人们来说，发明单个集装箱可以说是轻而易举，很多人都掌握了这门技术，但是如何落地是一个很难的问题。实际上，麦克莱恩最大的贡献，不是发明集装箱，而是如何使用集装箱。
从麦克莱恩的经历中，我们可以看到，技术创新固然是好，但若配套系统没有跟上，也无法发挥出它们最大的优势。同样，在软件开发行业中，敏捷谁都了解，但问题就在如何转型。各个开发团队都在前赴后继地转型敏捷，但敏捷转型最终要落地，那么，如何做到真正落地呢？
1.若要贯彻敏捷落地，首先就要做到领导者的思维方式转型。
一旦领导者无法认同敏捷原则、价值观，导致决策出现偏差，则会整体坠入失控的深渊。这时候，领导转型精益敏捷就显得至关重要了。
同样，在没有创新就没有发展的时代中，创新是一个团队乃至一个公司必不可少的环节，只有具备创新思维的领导者才能够提供给员工创新的时间与空间，也只有具备创新思维的领导者才会为团队创新提供落地的机会与场地，使产品的生命周期得以延伸。
2.其次要促使团队成员思维方式转变。
在数字时代，组织内部需要创新文化的输入，也需要创新。当组织内部存在创新文化的时候，员工就能够探索对现有产品的升级，提高团队整体的生产力。也就是说，组织内部需要创新文化的融合，那么，促进团队成员内化敏捷原则、价值观，才能进一步促使团队成员自觉践行敏捷，并在现有基础上实现创新。
3.然后要避免流程僵化。
既然转型敏捷，那么团队的工作流程就不能只流于表面。很多团队践行的是披着敏捷外衣的瀑布，站立会议、看板、敏捷估算扑克牌等形式都在日常工作中投入使用。但实际上，站立会议的召开三天打鱼两天晒网，看板长久不更新，估算出来的工时总是与实际大相径庭等等，这些都是在每个迭代中经常会发生的事情。
这些没有不规范的流程没有发挥出实际的作用，从而导致了僵化的敏捷，无法为团队提供价值。我们把这种僵化的敏捷称为“伪敏捷”，如何绕过“伪敏捷”的陷阱，大家可以去看一下我的历史文章，对这一部分有着详细的介绍并提出了相应的解决办法。
4.最后重视与各个利益相关者的衔接。
作为“鸡”类角色的利益相关者，他们虽然不会直接参与开发过程中，但会或多或少地影响项目或产品开发，比如：董事、用户、客户、赞助商等。以客户为例，客户会因自身的需要来要求更改产品需求，这时，产品负责人就应多与客户进行沟通，及时获得他们的反馈，从而调整团队的需求计划。除产品负责人之外，Scrum Master可以提供各种过程方面的支持，帮助产品负责人更有效地衔接各个利益相关者。
在落地的过程中，不论是敏捷转型还是创新实践，层层阻碍与种种机遇都是双向而行的。麦克莱恩的集装箱运输模式借着战争的红利，才得以迅速发展，而在貌似运气的背后，却是他为推动集装箱运输的落地所付出的努力。
创新大致如此，敏捷亦是。
