ERP系统的效益评估与应用价值

1 引言 如何获取ERP的企业价值是ERP实施应用的核心问题，传统的实践和研究活动主要关注ERP的实施过程，然而持续改进确是获取企业价值的ERP生命周期的“长尾”。克里斯安德森在其《长尾理论》一书中揭示了传统需求曲线中过去常常被忽视的那条无穷长的尾巴所带来的巨大财富，而这一理论也同样适用于ERP领域。所有ERP系统实施方法论的最后一个阶段都是一个长长的尾巴，称为“持续改进”,并且被认为是企业获取价值的根本保障。 然而，由于ERP项目的阶段性特征，ERP实施顾问通常在系统上线之后就结束实施项目，将“持续改进”留给企业客户，而企业用户在该领域知识匮乏，因此往往使持续改进这个“长尾”被人所忽视。当人们质疑ERP企业价值的时候，“没有进行持续改进”常常成为一个不需要负责任的借口。ERP持续改进是一个伴随ERP应用的长期过程，因此本文认为ERP持续改进需要与ERP实施有一个明显的阶段划分，对于多数企业来讲，实施项目的结束，仅仅完成了企业管理重塑的80%,这80%更多的是ERP系统的共性特征，而真正体现和强化企业竞争优势的部分是在共性特征上的个性特征的塑造，虽然只有20%,但确实企业价值创造的“长尾”。 由于ERP持续改进的长期性和个性化特征，这就使得这一过程更难于管理和操作，方法之一就是设定阶段性的效益目标和持续改进的关键活动。很多学者就ERP冲效益问题进行了研究，从管理和经济角度，提出了许多定性、定量的评估方法，多数ERP效益评估重点关注ERP的投资回报，更关注外在的结果；王惠芬提出ERP系统实施应用过程中的企业管理模式趋同理论，使得ERP效益评估进一步关注企业内部，其著作中提出的“成熟度模型”强化了过程思想。然而，该理论中仍将研究重点放在实施过程，并且企业管理模式的辨识的可操作性不强。 与传统信息系统相比，ERP具有更高的战略地位，不仅提供基本的信息工具，而且在企业范围内建立起新的管理模式，逐步成为数字企业的核心。因此，面向持续改进的ERP效益评估，不仅要突出ERP的阶段性效益，更要反映出企业在管理模式变化，在重塑企业DNA过程中所发生的变化，能够具有较强的阶段对比性，以及良好的方向导向性。 2 持续改进的特点 本文在分析了国内大量有关ERP持续改进的文献后，认为目前国内的ERP持续改进工作具有以下三个特点： 2.1 持续改进的反复性 ERP的持续改进是一个长期的过程，需要不断的进行分析、修正。针对模块的应用首先要做两项工作：一方面要使已经上线的模块能够更平稳的运行，扩大企业效益；另一方面是对系统已有但尚未应用的功能进行深度的应用。因为ERP是一个非常庞大的系统，上线部分其实只是基本功能的基本应用，相对于系统本身具备的全部功能还差得很远。同时还有一些业务不能直接满足，可能需要做一些开发。对功能深入应用主要分为四个步骤：首先要综合系统的功能，对已经在系统或者没有在系统中运行的流程进行分析：其次分析两者之间的运行差异，找到系统功能可以增强的点；再次，综合系统功能设计新方案；最后，调整运行方式并实施。 2.2 持续改进是对管理的不断提升 ERP实施的主要目的是系统通过先进的管理思想规范企业流程，使企业获得效益。所以如何评估ERP的效益，成为持续改进的一个重要课题。在ERP解决方案中对企业的愿景进行了描述，而企业的高层应该定期以此为标准，对整套ERP系统进行评估，确保系统的总体运行与系统运行的目标相一致。持续改进是对管理提升的支撑，随着企业环境的变化必然会导致业务的变化，同时企业对管理的认识也在不断的深入，诸多因素导致企业不可避免地要进行组织、流程等方面的调整，相应的，系统要能支撑这样的变化。管理提升与系统应用是相辅相成的关系，系统应用的深化同样可以促使管理水平的提升。比如系统里的平衡计分卡功能，要求企业的绩效体系有非常高的水平，这是一个管理与IT应用相互交融不断循环的过程。 2.3 持续改进是技术和业务趋同的过程 持续改进的过程应该是一个保持系统与业务需要相匹配的过程。企业高层应该认识到，ERP项目组不单单是一个项目小组，同时也是一个企业业务运作小组。它的作用不仅仅是维护系统本身的问题，更重要的是要关注系统是否能够很好的满足不断变化的业务需求，并同时提出业务流程优化和改进的建议。一般来说，ERP项目小组由企业各业务部门骨干和信息技术部门的人员组成，在项目实施的过程中，无论是来自业务部门的成员还是来自信息技术部门的成员，都对企业的业务和系统有了新的认识，并且最清楚如何使系统和业务更好地融合在一起。所以，这批ERP冲项目小组的骨干成员都需要保留下来，只有他们才能在持续改进的过程中更好地使系统支持业务的发展。同时企业内部的信息主管在ERP项目完成之后应该重新考虑信息部门的职责和组织结构，信息部门的职能应该从技术服务为核心转变为以解决技术和业务相匹配和融合为重点的过渡。在这个时候，应该重新定位ERP项目组成员的角色，因为他们已经不是项目开始之初只懂业务或只懂信息技术的人才，他们已经成为既懂业务又懂技术的复合性人才，这是一个企业在上完ERP系统实现持续改进所必需的人才。 3 传统效益评估的方法及局限性 让ERP价值显现出来，需要一种合理的评估方法，目前信息系统效益评估的方法种类繁多，到底应该选择哪种价值评估方法，评估者除了考虑方法本身的特点外，更应当考虑被评估系统所处运行阶段及组织运作方式等影响。传统的ERP效益评估方法大致可分为以下三类：财务方法、定性方法（也叫启发式方法）和概率方法。如从财务测算中演变出来的经济增加值法（EVA）、总体拥有成本法（TCO）、总体经济影响法（TEI）、快速经济评价法（唧）；主观的、定性的平衡记分卡（Balallced Scorecard,BSC）、信息经济法、投资组合管理法；基于概率论的实物期权评估、应用信息经济等等。每种方法都有各自的优缺点，所以在效益评估的过程中往往是几种方法的综合运用。 但是目前国内外对ERP效益的评价没有统一的标准，虽然建立了许多考评的方法，但这些评价方法和指标大都处于研究和探索阶段。由于对于ERP效益的评价角度是多重的，评价效益的指标也不统一，而且具体效益中隐性效益也难以测量，因此导致ERP效益的表现形式的研究多，对于ERP效益的来源分析不足。传统的信息系统效益评估方法共同点在于强调的是信息系统的实施给企业带来的回报率，如是否缩短了订货提前期，库存是否降低，ERP到底给企业带来多大的效益等，所以在传统的效益评估方法中往往看重的是结果，但是这些方法在持续改进的效益评估中有一定的局限性，因为企业是一个不断发展的组织，ERP的实施只是将企业业务发展战略和企业现存的问题用信息化的手段加以解决，但是企业会不断地引进先进的管理思想、管理模式并引起管理的变革，这些更多的反映了企业的行为实践，所以对这些因素的效益评估需要在持续改进的过程中进行长期的跟踪，对信息进行阶段性的对比分析，才能准确地对ERP系统的效益进行评估。 4 持续改进的ERP效益评估方法 ERP是一种解决方案，它是集先进的管理思想、管理方法于一体的一套集成化的管理软件包。通过ERP系统将先进的管理思想融入到计算机软件系统之中，所以ERP的实施是一个企业建立新的管理思想模式的过程。而且ERP系统应用的效益主要来源于ERP系统中的管理模式，ERP系统应用中的管理模式的趋同可以提高企业的模式学习速度，提高管理模式的生产效率，企业实施ERP系统使得企业的组织结构向ERP系统中的组织结构趋同，实现了组织管理模式的创新，使得组织资源利用效率提高、企业之间的相似程度提高、企业交易成本变低，这些效益的来源主要是ERP系统应用中的管理模式趋同，趋同导致了ERP系统实施的长期战略。同时企业自身特有的管理模式决定企业之间还会存在不同，现有管理模式和ERP的管理模式是否能够良好的融合在一起，趋同为一种适合企业发展的管理思想，这需要更关注ERP系统长期应用过程中企业模式的变化，所以面向持续改进的ERP效益评价方法可以从战略、管理、组织、技术四个维度建立指标体系对ERP进行评估。 4.1 战略维度 我国企业实施ERP系统失败率高的根本原因是企业把ERP实施仅仅看作是一个技术项目，而没有从战略高度来审视ERP的实施。企业把ERP实施与管理模式变革结合起来，通过ERP的实施推进管理模式的变革，而变革后的企业，ERP实施的成功率会大幅提升。基于管理模式变革的ERP实施，能够使站在更高的角度，从战略角度来审视ERP的实施，而信息化企业竞争模式的转变主要体现为由传统手工作业企业向“哑铃型”企业发展。 随着信息化程度的提高，企业的竞争由单体竞争发展为供应链之间的群体竞争，这就要求企业有效地协同商务，对企业内部要对各种资源实行优化配置。ERP系统的实施使企业是企业竞争的焦点由生产能力转为流通能力，生产能力再大，产品再多，没有好的沟通能力也不能使产品快速进入市场，而且随着机械化生产的加速，企业之间在生产能力上的差距在逐渐地缩小，所以企业的核心能力向设计和营销两个方向集中，成为一种“哑铃型”企业，生产可以企业自行生产，也可以进行外包，注重设计和营销能力的建设，加快产品的流通能力，所以强调产品服务，以产品服务作为企业竞争的手段。 4.2 管理维度 ERP不仅是一个信息系统，更是一种新的管理理论和管理思想，借助ERP的实施，企业可以提高企业的管理水平，提升现有的管理模式，实现企业全面的管理变革。ERP在管理中所体现的效益相对要隐性一些，同时滞后一些，所以通过把ERP系统中隐含的一些先进的管理思想和管理方法外化成企业信息系统中的数据、流程，来对ERP的管理效益进行评估，主要包含计划、生产、成本控制等指标。 （1）计划管理 计划管理的主要目的是通过收集整个企业的各方面对物料的需求以及供应、生产的完成情况、BOM、操作员、供应商等基础数据，生成物料供应报表，用以帮助计划管理员进行计划管理，计划管理对于ERP来说，起着至关重要的作用。ERP中计划管理大致分为7种计划管理模式：主生产计划、物料需求计划、保税计划、外协计划、供应科计划、进出口预排计划、零散计划。其中主生产计划和物料需求计划是计划管理中的核心内容，计划的效果直接影响企业的产供销。 （2）生产管理 在企业管理中，生产管理是核心，生产部门掌握着企业的生产能力，包括设备、技术、人才等，根据客户订单要求以及设计部门的设计图纸与工艺需求，按照生产计划，组织生产。销售管理和财务管理是以有效的生产管理为基础的，可见生产管理是ERP系统中的关键，有着举足轻重的地位。生产管理主要包括质量管理、工艺管理以及车间作业控制与管理。 （3）成本控制 ERP系统的成本管理系统不可以简单的理解为财务系统，它是一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的集成化的系统，可以协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。在典型的ERP系统中，成本管理应该具备以下特点，首先所有的成本管理应用程序的数据源要保持一致，并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施去纠正。由于ERP系统中固化了科学合理的管理流程，库存控制、供产销过程控制、预算控制的效率也将大幅提高。同时业务人员和管理人员的事务处理和管理决策的效率应有较大幅度提高。所以，成功实施ERP后，企业的成本应当有显着降低。 4.3 组织维度 传统的企业组织结构是层级制金字塔式的，在信息化时代，这种组织结构的问题日渐显现，比如众多的管理层影响了信息传递的速度和质量，进而影响决策的准确性和时效性；企业资源被各管理层控制，完整的业务流程被人为的分散割裂，对市场反应迟钝，竞争力下降。这就迫使企业变革组织管理，使组织结构向扁平化转变。ERP的出现给企业组织管理带来变革主要体现在以下方面。 （1）组织结构扁平化 正是实现了交易链的扁平化，与之适应的企业组织结构也应作相应的变革，改革的基本思路应遵循减少管理层次，增加管理幅度，企业高层领导与基层执行者直接联系的原则，以便及时、全面的把握信息，灵活应变，从而使组织更具灵活性、适应性和创新性，节约人力资本，降低管理费用，增强企业市场竞争力。 （2）企业销售额与组织规模的比率 除了组织的员工数量外，企业的销售额与组织规模的比率也可用来衡量组织的规模。正如上文介绍的“哑铃型”运作模式，当前企业的竞争焦点主要在流通能力，而非生产能力，所以在销售额一致的前提下，组织规模越小企业的灵活性也越好，把价值都放置于组织之外，以合作市场的方式实现价值，而庞大的组织转型必然会留下大量沉没资本。 4.4 技术维度 ERP从技术维度进行评估不是传统意义上理解的信息技术，而是包括整个系统，乃至与其他系统集成程度的一个综合的评估，主要包括信息质量、系统功能的使用情况、系统质量、与其他系统得集成等方面。 （1）信息质量 信息质量包括基础数据质量和业务数据质量两方面内容，ERP系统要求各子系统数据来源一致，包括库存记录、物料清单等，只有基础数据的一致才不会在报表中出现数据混乱的情况，同时信息的应用频率如何，效果怎样，都可以来衡量信息的质量，高质量的信息是系统平稳运行的前提。 （2）系统功能的使用情况 系统功能最简单的体现方式就是用户的节点数和使用的时间，分别从使用的广度和深度两个方面评价了系统的功能。系统功能又分为核心业务流程和异常流程。核心业务流程是企业必须并且频繁使用的业务，这部分使用的情况直接决定了企业的效率如何，是否适合企业发展的业务流程主要从采购响应时间、订单响应和处理时间等几个方面衡量。异常流程通常需要手工处理，手工处理流程占全部流程的比率可以反映出企业功能使用的情况，因为过多的异常流程证明企业在规划和预测方面还存在不足之处。 （3）系统质量 系统的质量好坏直接影响到系统的使用情况，开发工具的先进性可以确保功能更多更好的实现；合理的软件功能便于操作，提高软件的认可度，并且可以提高使用的效率；硬件作为系统运行的平台，稳定的硬件为软件的平稳运行提供了平台。 （4）与其他系统的集成 随着信息化程度的提高，企业竞争越来越向着供应链竞争的方向发展，ERP的横向和纵向都需要深化，通过集成将企业、供应商和客户紧密地联系在一起，从而有效地降低企业库存量和产品、服务的成本。系统集成评估指标主要包括系统间数据的一致性、不同系统间的集成度、系统间信息传递的及时性等。 5 结论 本文以ERP企业价值和ERP持续改进为导向，从战略、管理、技术、组织三个纬度提出了面向持续改进的ERP管理软件效益评估的主要内容，后续将以此为基础，细化和设计评估指标要素，进一步确定面向持续改进的ERP效益评估体系。