1）SAP的管理理念与国内ERP厂商的管理理念有差距，实施SAP不可避免的是流程再造和组织结构变动。这就需要高层管理者的理解和支持。例如： 集团化公司的功能部门的集中管理（采购，销售和研发）所涉及的供应商，客户和物料编码的管理，设计变更的流程等都牵扯到公司总部与各工厂之间的利益关系。需要花大力气解决。
2）SAP的实施涉及到业务目标（business case)的考核（KPI）或者叫项目验收标准。 这点对于国内相当多的企业ERP用户来说是个弱项。 因为原先的ERP系统的实施是由高向下推动的或由财务向业务部门推动。各管理部门因为业务工作的增加或负担增重抵触情绪很大。因此只是被动接受，很少或根本没有考虑过实施ERP系统能给我的工作带来什么便捷或效率的提高。 在实施SAP时首先关注的却恰恰是这个，因此原ERP用户不能很好的提出自己相关模块的验收标准，还有一种情况就是在实施SAP时高层管理者还是沿用原来的ERP应用系统实施惯例没有很好的调动基层操作者的积极参与。 到头来只会得到事倍功半的结果。
3）在实施SAP的过程中过多的关注原先ERP系统的操作问题，希望SAP能解决所有以前发生的问题。期望值高必定会形成验收时的心理落差。轻则影响项目进度，重则会造成情绪抵触使项目中途夭折。所以，实施时关注点要放在流程标准化和责任分担及用户权限的标准定义上。
4）SAP的实施团队是以点带面的展开的，因此TL和Key User的选择及内部专家甚至是外部SAP实施顾问的水平都直接关系到项目的成败应谨慎对待。
