这一招决定了你的团队的战斗力
作者：陈宇明
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在IT行业初级程序员市场饱和的情况下，初入职场的码仔经历了千辛万苦，花了整整1个月的时间，终于拿到了一家创业公司的offer。入职的第一天，他早早的来到了公司，居然还没开门！什么鬼？掏出手机一看才8点，公司正常上班9点，他站在公司门口干等了1个小时。但是这丝毫不影响码仔对这份新工作的激情，心中默默给自己打气。
“奋斗吧！”
此时此刻公司正好融到了钱，团队处于疯狂扩张的阶段，码仔以开发人员的职位进入了这家公司。随着开发团队人数不断的增加，领导突然有一天把码仔叫到了会议室，“你看现在你所处的开发团队也有3个人了，需要人来负责，我观察了你一段时间，工作技能和工作态度都比较不错，这样吧，这个开发小组就由你负责。”幸运来的太突然，但是殊不知伴随着幸运而来的“累死你不偿命”的坑也即将来临。
当时公司首要目的是尽快发布第一个产品抢占市场先机，因此尽快上线这件事情迫在眉睫。时间短，开发任务很重，这个时候码仔的第一个决定就是申请加班，开启996加班模式，其目的是为了快速让产品上线。他作为组长，一个人挑起了开发的大头，产品也做到了提前完成。
产品需要不断的迭代开发，团队成员规模也随着不断的扩大，从最开始的3个人到8个人，新的项目也从最开始的1个变成了3个，这个时候任务量急剧加大，码仔觉得越来越力不从心。
这个时候他陷入了沉思，为什么会这样？任务虽然越来越多，但是我们组的成员也越来越多，不应该呀！
他每天都在思考这个问题，终于有一天脑子里灵光一现顿悟了，由于他是通过个人技能能力相对优秀所以被提拔上来，优势是开发能力，并且一直是开发的主程，所以就会出现这个问题。
当有些较难的任务，给下属做需要3-5小时，换自己做起来只需要1-2小时，这个时候他会把所有难点问题揽过来独自解决，以为这是最高效率的解决方案，直到发现自己越来越累，其他成员越来越轻松，整体效率越来越低，才慢慢总结反思，并得出了以下2点错误：
- 这样的做法会让组员觉得，问题总会有人解决，自己不用去思考，有问题找老大就好了呀。成长很大一部分都来自于自己的工作任务，而有难度任务最为锻炼人。锻炼的机会都被码仔一个人揽去了，所以导致组员们的能力止步不前。
- 由于较难任务都是码仔完成的，个人时间被这些任务所占据，所以只会越来越忙，同时下属会越来越轻松，自己无法去做管理应该做的事情。
那么如何解决这个问题的呢？
1.认识自己的工作职责
要搞清楚自己的具体工作职责是什么，而不是一味了去做自己之前擅长的开发工作。如何认识自己的工作职责这个问题？可以问自己的领导，因为领导提拔你，肯定是看好你，并且希望你做好这个工作，你做好了他也随之轻松了，所以有问题多找他聊聊，能学到很多东西。当然也可以请教有管理经验的朋友。
2.从自己做改成教他人来做
当认清自己的工作职责后，要把自己“亲力亲为”的行为转换成放权让组员做，如果组员不会就教他们做。 中国有句古话叫“授人以鱼不如授人以渔”说的是传授给他人既有知识，不如传授给他人学习知识的方法。这样的好处是以后他们遇到同类问题自己就会解决了，从而能力也会得到大幅度的提升。
那么如何教呢？
共有四步：
1. 讲给他听：解决问题的思路传授
2. 做给他看：演示解决问题的做法
3. 让他来做：检验他的学习的效果
4. 跟踪落实：阶段性检查他的成效
总结：
刚当上主管之后，本质上自己是从业务高手转变成管理角色，工作职责自然不一样了。如果还是以一个业务高手的职责去做主管，最后的结果一定是自己忙得不可开交，团队产出低下，同时还不是一个称职的管理者。管理本质上是提高团队的协作效率，举个例子，团队有5个人，不经管理的时候，只能做到3个人的工作量，而经过管理过，5个人能做到7个人的工作量，这就是管理所带来的价值。
成为管理者的时候，上级的评价标准也开始变了，当你是管理之前上级是评价你一个人的产出，现在你是管理了，上级评价的是你整个团队的产出。
最终码仔通过自己的思考和实践大幅度的提高了团队战斗力，并且获得了最佳团队奖。
