CCFA做过一个零售业的调研，传统企业面临的最大问题是什么？25%的管理者说最大的问题是供应链管理，10%的管理者说最大的问题是物流成本上升。可以说，在各种各样的原因里，供应链相关问题就占了两条，确实很具有挑战性。
一、传统供应链面临挑战
1. 需求的快速变化与不确定性
供应链做的事情就是需求跟供应。这种需求和供应也分两种，一种to B，一种to C。to B是面对企业，To C是面对消费者。在这两个情况里，都有需求变化，都有不确定性，比如to B的需求变化。
过去企业产品多以硬件为主，现在很多企业在慢慢转向软件。哪怕有硬件，也不是以销售硬件为主。思科以前做路由器、交换机等大型产品，都是按硬件卖的，现在越来越多的硬件设备或租或送，他们只是按月按软件使用收费，这种产品架构的变化对传统供应链就产生了很大挑战。
2. 供应链的预测与响应能力
过去交货是送出去就行，送的越早越好。而现在的收货时间，我们都叫JUST IN TIME。也就是在一个时间段，东西必须送到。早了不行，晚了也不行。这就在考验供应链的反应能力，考验供应链的柔性有多大。这对企业来说就是一个很大的挑战。
3. 企业成本与风险控制能力
对新零售企业来说，成本最大的地方是什么？物流。尤其是最后一公里的物流成本最高。此外，还有风险控制能力。三星为什么突然从中国消失，电池爆炸事件是一个很重要的原因。如何控制这种风险也是一个很大的挑战。
4. 全球化的外部协作能力
对于传统工业来说，全球化协作就是一个很大的挑战。
二、什么是数字化供应链？
中国的传统经济是制造业。中国曾经是现在也是世界上最大的一个制造工厂，为什么中国能够在传统经济里拔得头筹，成为世界性工厂？就是因为中国有劳动力红利。劳动力红利不单单是工人，还包括我们的技术人员，我们每年毕业的大学生。这方面，很多国家不能跟我们相比。
数商云表示，数字经济是伴随工业4.0出现的，它有几个明显的特点：
第一，必须要有数字。第二，必须要有网络。第三，要智能。这三点不可缺少。
数字经济红利是数字消费者红利。世界上有38.9亿网民，中国就有7.51亿网民，这些网民中有7.24亿都使用手机。为什么中国的数字经济一定会超过美国，因为美国没有这么多数字消费者。美国的数字消费者一般都在东部西部等一些大城市，广大地区根本就没有这种所谓的数字消费者，所以他们的数字消费者红利有限，数字经济肯定会被中国赶上。
双11是中国数字经济一个很明显的表现。
2018年双11当天，天猫卖了2135亿。可以说，数字经济在中国已经到了一种登峰造极的地步。
但是数字经济对我们的供应链也造成了很大的压力。原本在传统工业里，工业的预测响应能力就很难做，数字化经济来了，压力就更大了。
传统供应链有三流：物流、资金流、信息流。
传统供应链有推式供应链和拉式供应链。
什么叫推式供应链？就是根据对市场的预测，我把东西先做好，然后推向市场，卖多少就不知道了；比如瓶装水就是推式供应链。我只是预测客户的需求。而拉式供应链则是根据客户的订单拉动供应链，客户响应度很高但供应链的压力山大。
推拉式供应链则是利用了推式的高效和拉式的快速响应，在企业中被广泛的应用。
但因传统供应链是串联的，有供应商，有核心企业，供应链也非常长，从供应商到用户会有很多的节点，很容易造成与客户之间的误解。
实际上，因为节点多，也很容易浪费时间，浪费效率。所以我们引进了数字化供应链。
数字化供应链是基于物联网、大数据与人工智能等关键技术，构建的以客户为中心，以需求为驱动的，动态、协同、智能、可视、可预测、可持续发展的网状供应链体系。
应用数字化供应链，整个供应链就变成了并联，同时也变成了网状。每个部门跟客户之间都能直接联系。客户的需求变化可以通过网状直接回到各个部门，各个企业，让大家同时知道，在快速响应的同时，效率非常高，也可以降低风险。
首先，数字化供应链很重要的一点是以需求为驱动，而不是以自己的理解预测来驱动。同时数字化供应链是动态的，这种动态是说你有一千种场景，就必须要有一千种供应链对应它。
其次，必须要协同。传统供应链讲了两种协同，一种是企业内部的销售部门跟供应链部门一起联合预测，我们叫S&OP。有了数字化字供应链以后，这种协同可能就不需要S&OP了。因为你有了足够多的数据，也可以快速反应，完全可以取代S&OP。
三、新零售与数字化供应链
马云提出新零售，新制造就是要支撑新零售。新制造又跟数字化有什么关系呢？
过去的制造就是制造产品，但现在的制造已经开始慢慢向服务方向发展，也就是说，制造业成为一种服务单位，给你提供服务。
我们都认为共享经济是消费方面的共享，比如共享单车、共享充电宝等。实际上，真正的共享经济规模是在企业这一端，特别是在工厂这一端。
工厂共享什么？可以共享很多东西。比如最简单的产能可以共享，并不是每个工厂它的产能总能100%的用到，往往是产能要么多，要么不够。产能共享，共享经济是新制造中的一个很重要的因素。
对于新零售来说，新制造要做到Any where， Any time， Any product。是什么意思呢？就是在任何地方都可以做，任何时间都可以做，任何产品都可以做。因为有这样的要求，所以你必须要有数字化工业才能支撑。
有一家做西装的企业叫红领西装，它有一个网上平台，你可以把你需要的尺寸放上去，这个平台就会自动生成一个模板，然后这个模板会被送到工厂去生产。或者说你自己不会量，你可以去他的门店帮你量，最后也能实现个性化定制。
这些都是数字化供应链能为新零售所能做的。比如盒马鲜生。用户先用支付宝或淘宝帐号登录才能购物，它们创建和培养了用户数字化能力。 一定要养成用户用数字化方式沟通的这个习惯。订单的拣货、流转、打包和配送过程中全部是采用分布式的做法，不再是以单个订单为中心来作业。智能算法已经渗透到了盒马选品采购、销售、最后物流履约的全流程当中。
盒马实现全链路的数字化，员工通过智能设备工作，加快产品外卖到家速度，盒马的“日日鲜”，前一天晚上在各个蔬菜基地采摘的蔬菜，连夜包装，第二天一早上架，最快只要八小时。
四、新金融与数字化供应链
过去金融都是在银行的柜台上做，现在金融也开始平台化。此外，银行贷款要看你的信用，如果数据能转化成资产，那么数据也可以用作信用评估，所以数据化很重要。
数字经济也好，数字工业也好，都有这个问题，怎么把你的数字变成你的资产。最后是场景化。
举个案例，小雨伞保险不是一般的传统保险，它做的是场景化。比如它出一款保险，是按天的。你今天保险多少钱，看你今天的锻炼情况，如果今天走路走了1万步，数据就传到它那里去了，它认为你锻炼得很好，风险比较小，明天卖给你的保险便宜五毛钱或者便宜两块钱。它也有各种活动，大家一起比赛，可以给你多少折扣等等。他把这种保险行动变成一种场景。
五、预测与计划数字化
供应链要预测大概做多少东西，什么时候，在什么地方，有了预测才能做计划。问题往往是需求复杂，很多很难预测，同时计划跟不上变化。数字化供应链，第一可以通过各种各样的数据采集，来把控预测的一些关键数据。
比如说库存，供应商有多少库存，我有多少库存，外面市场上的经济价格指数怎么样，有没有什么重大事件影响我们的需求，然后这个数据一定要分享，在企业内部有销售计划平台，各个部门都能看到，销售部门、生产部门、物流部门都能看得到，同时可以把它扩展成企业跟企业之间共享，上下游都能看到我的销售计划的一些信息。
1.采购数字化
采购最大的问题一个是暗箱操作，大疆的采购暗箱操作案，给公司带来10亿的损失，有45个人卷到这个事件里面，最后判了二十几个人坐牢。另外突然间买不到东西了，供应商不行了，这是供应链中断的风险。数字化采购，变成一种电子采购，全程透明，避免暗箱操作。还可以简化流程，减少成本。
2. 决策数字化
采购一般都是被动，来了订单，或者给个计划，来决策买什么东西，数字化可以变被动为主动，主动决策什么东西需要采购。
3. 供应商管理数字化
怎么去管理供应商，怎么选择供应商，用数字管理平台，直接看供应商24小时在做什么事情，哪里发生什么问题的话，我可以及早知道。
4. 制造数字化
远程模拟和数字孪生是制造数字化的2个重要领域。
远程模拟什么意思？就是我不需要在现场操作，远程去操作，特别是一些电站的操作，远程比较多。
数字孪生，我目前在做的事情，工厂在生产也好，物流在配送也好，同时有一套数字系统，跟它连在一起的，实际是怎么做的，这套数字系统也是怎么做的。可以用数字系统监督模拟，你还没有问题的时候，数字系统你已经发现问题，会提前告诉你应该怎么做。
六、数字化供应链都用到哪些技术?
第一，物联网。
我们看数据采集有各种各样的东西，有RFID，有摄像头，有扫描枪，再往上一层是数据集成，然后是信息处理，人机界面。你这些信息怎么把它整合在一起，人跟机器怎么互动，这就是平台，就是物联网。
物联网技术必须跟云计算连在一起，很多企业不可能自己拥有设备，拥有人员，去管理这套东西，我们可以充分利用云计算。
第二，认知供应链。
它是可以学习的，它不只是按照人的命令行事，也可以辅助你人来做思考，去决定，还可以帮助人去理解问题，哪里有问题，帮助你做决策，发现一些关联性，这个是认知供应链。
机器人也分自适应机器人，装配机器人。什么意思？一个装配机器人，原来你给它编码走直线，碰到桌子不能走了怎么办，按照程序退回来。
自适应机器人就是碰到就拐弯了，绕过去了。
设备坏了，坏了再去告诉你怎么修，这是一般最简单的智能，智能是预防性，它会告诉你，你这个设备大概还要多久就要坏了，你该去做维修了，认知供应链和智能制造，这是最大的一个差别。
第三，区块链。
区块技术是一个分布式，没有中心，是点对点的做。这种技术有不可篡改性，你记录以后就没法改了，还有开放，隐私等等好处。
区块链在供应链数字化有两大作用，一个是做供应链金融，一个是做产品追溯。
七、数字化的供应链现状跟未来
过去的供应链设计是串联的长链，数字化的供应链是网状的并联。
有人做过一些统计，53%的企业是数字化入门者，只是在做单点实验；35%的企业是数字化探索者，已经在做局部推广；10%的企业是数字化组织者，已经开始扩展复制，2%的企业是数字化转型者，开始运行管理；0.1%的是颠覆者，能够发明、创造一些数字化的优化创新，这个是我们国内目前的现状。
八、小结
随着全球化进程的加速，企业的供应商可能遍及世界各地，供应链的管理难度也变得越来越大。只有跟随市场脚步，建立数字化供应链，才能使得供应链系统的收益最大化，提高企业的核心竞争力。
