来源：腾讯咨询
● 如何围绕核心杠杆点，建设组织能力？
● 如何打造一支战无不胜的真高管团队？
● 公司越来越大，如何保持敏捷？
● 创业公司如何和头部公司抢人？
● 高管团队建立信任和很强的优胜劣汰之间怎么拿捏？
● 空降高管怎么引入，怎么落地，怎么融入？
● 内部培养的高管如何提升管理能力和架构思维，跟上业务发展？
12月10日，来自24家头部创业公司的35位创业者受腾讯咨询邀约，围坐在腾讯滨海大厦，面对开篇的7个“灵魂拷问”、提出自己在管理中的困惑、同时解答别人的问题。我们把这个会定义为“CEO管理研修会”，旨在结合数据洞察、汇聚业界优秀管理专家与创业实战，帮助CEO管理提升。
腾讯咨询副总经理李晓红、腾讯咨询助理总经理徐洁、前亚马逊(中国)副总裁张思宏、联易融创始人、董事长兼CEO宋群、前龙湖集团执行董事兼首席人力资源官房晟陶等5位嘉宾倾囊分享。
1.1 从腾讯和2020互联网数据看组织能力
腾讯创办22年，鲜有人系统全面分析过「腾讯的组织能力是什么」。腾讯咨询李晓红从一篇流传甚广的文章「腾讯没有梦想」说起，分享了腾讯的组织能力特点，以及2020年「全国组织能力调研」的三大新发现。
腾讯的组织能力是什么？
● 和平年代，腾讯组织特点是“市场化、生态化”，把大公司变成大规模的创业公司，让每个团队感受到市场的压力，从而激发自下而上的创新和活力。
● 非常时期，腾讯组织特点是主动进化，从而获得长期竞争力。“腾讯的组织能力如果用一句话来总结，就自我修正和进化。我们并不会在某个领域一直领先，有些阶段也会犯错误，但基本上都能很快反思，每一次修正就带来组织新的进化”。
组织能力的撬动杠杆是什么？
2020年8月，187家泛互联网公司完成了全国组织能力调研。基于这次中国市场上互联网行业数据最丰富、最贴近创业者的组织能力调研，李晓红向学员们剖析了数据背后所反映出组织能力发展趋势：
● 发现1：2020年互联网组织能力对持续成功影响首超战略，这在历届调研中首次出现。
● 发现2：客户导向是最重要的组织能力。在客户导向、创新和敏捷三项组织能力中，客户导向对企业成功最重要。互联网业务竞争，第一阶段拼触达速度；第二阶段拼用户体验；第三阶段拼品牌。在大部分赛道已基本完成用户渗透的2020年，竞争到了比拼用户体验的阶段。
●发现3：CEO和高管团队是最大的撬动杠杆。我们经常被创业者问到，“如果只抓一件事，应该是什么？”从2020年的调研中，我们看到非常清晰的答案——持续成功如果只抓一件事，就是CEO和高管团队。CEO进化带动高管团队进化，从而撬动组织进化。
1.2 用户经营飞轮——从用户出发，反向驱动增长
亚马逊创始人杰夫贝佐斯曾说过：“我们从不关注竞争对手，只关注能为用户创造什么价值。”
这次地球上“最以客户为中心的公司”亚马逊前中国区副总裁张思宏现场分享了亚马逊的“用户经营飞轮”理论——这套理论本质是从用户出发，反向驱动企业变革和创新，不论是传统行业还是互联网行业、To B行业还是To C行业，都同样适用。
● 什么是“用户经营飞轮”：从用户出发，经过三个层次的逐层进化，最终以机制 会员制打通用户经营的壁垒，实现企业增长和价值变现。
● 世界上100%的公司都讲用户重要，但只有0.01%的公司能够把这个伟大的愿景落地。只有良好的意愿没用，建立机制才是关键！
● 打造“用户经营飞轮”要依靠系统化的工具比如：按灯 。按灯是一个最好的反向驱动的工具，因为它有两大价值。第一，给一线员工一个有力的武器，让用户远离可以预见到的伤害；第二，从管理学的角度，更大的价值在于解决流程层面的问题，从根本上预防此类问题的再次发生。
1.3 联易融：创业公司如何打造组织能力？
联易融是国内供应链金融科技领域目前唯一的独角兽企业，已与超过200家的核心企业达成合作，服务客户覆盖32个省级行政区，服务的小微企业客户数超过10万。联易融在19-20年连续两年荣获“组织能力调研”最佳实践奖。
结合创业实战，联易融创始人、董事长兼CEO宋群分享了联易融组织能力建设的三大体会。
体会1：通过“STAR模型”形成管理闭环：
● Strategy（战略清晰）：每年11月，团队会制定下一年的战略指标，接下来每个季度都会进行复盘检讨，反思团队目前存在的短板。
● Team（强力团队）：战略制定之后最关键的是“人”，我们有没有合适的人去匹配战略方向？能不能建立一个高效的团队？这要求我们不断地调整组织来支撑战略实施。高管团队建设我的经验是“老团队成员要打，新团队成员要捧”。
● Action（快速落地能力）：敏捷落地的能力。要求我们持续敏捷洞察客户需求，研发出新的产品，不断提升客户体验。
● Repeat（滴水穿石）：到第二年10月的时候，对当年的业务表现去进行检讨复盘，持续迭代。每年再重新开始，循环往复形成管理闭环。
体会2：“由外向内”看问题、建组织：内部组织能力变革，需从外部市场、客户视角进行检阅，才能聚焦最迫切解决的自身短板。To B企业如果能够把To C关注客户体验的文化带进来，就会有一个更好的视角去搭建组织能力。
体会3：“升维建能力，降维打市场”。维度不同，你看问题清晰度会完全不一样。建组织能力时，格局越高，视野越高，在打市场的时候就会越容易。
2.1 互联网高管领导力数据洞察
2020年，许多互联网创始人经历了创业路上的“至暗时刻”，全球高管团队都面临着越来越大的挑战。腾讯咨询徐洁基于服务顶级互联网企业多年咨询经验，帮助现场创业者总结以下四大关键问题：
● 源动力存在于潜意识，是“自燃”的核动力。创业者有追求卓越和改变世界的本能，这种本能就像内燃机，像火箭可以升空燃料一样，它是源源不断的动力。
● 认知互补的高管团队才能打造“全脑”效应。高管团队关注欣赏差异、迭代认知、着力互补。
● 情商是被低估的，往往是不擅长的。
● 带领团队就是“边打仗边发展”。互联网高管擅长一边描绘“闪闪发光的未来”，一边“撸起袖子下场干”，经过腾讯咨询数据分析，这对于激发高管团队、提升组织能力非常关键。“关注高管的身心脑发展”是很多创始人不擅长的行为，这恰是被低估的价值洼地。
艰难时期高管如何提升领导力？徐洁给创业者们的建议是：理解自己是谁，热爱什么、擅长什么、逃避什么、有哪些固有模式？如何与他人互动，如何突破自我？创业者通过提升自我认知元能力更好发展自我，基于元能力的结构发展“识人用人”的能力。
2.2 如何打造真高管团队？
你所在的团队是真高管团队还是非高管团队呢？高管团队与非高管团队的核心区别是什么？真高管团队应该长成什么样子？如何打造真高管团队？
首席组织官创始人、前龙湖集团执行董事兼CHO房晟陶为学员们带来了《如何打造真高管团队》的干货分享，阐述了“真高管团队”的衡量标准、打造真高管团队的七大要素及其相互关系，帮助一号位建立关于“高管团队”的方法论和思维框架。
高管团队 VS 非高管团队
高管团队和非高管团队第一个区别是，高管团队是战略视角、外部视角、未来视角、全局导向，而非高管团队是任务和局部导向。
第二，高管团队张力是常态，而非高管团队期待和谐。
第三，高管团队中，每个人有相对独立性，很多高管相互之间很少见面，但非高管团队成员相互之间更加依赖。
第四，高管团队的核心是要处理模糊混乱和变化，但非高管团队的环境及任务相对明确。
第五，高管团队有更多“艺术”性，不一定所有的事情都是理性的、科学的。
如果没有方法和套路的话，创始人分析高管团队的问题就是一招，“换高管”；高管看到高管团队的问题，也是一招，“一号位问题，要么走，要么忍”。 如何打造真高管团队？房晟陶建议从7个要素发力：
要素1：一号位。高管团队里，很关键一点就是一号位自己的进化能力，是否能够吸引高量级的人才。
要素2：外部适应性。当高管团队缺少外部视角、外部适应性的时候，整个团队的氛围都会发生改变。
要素3：使命愿景价值观。使命愿景本质上来自于外部适应性，要解决的是你和世界的关系。对于企业而言，要将其变成整个组织的使命愿景，在内部做事阻力就会减少，大家也会拧成一股绳。
要素4：真高管。具有强大的学习能力和自我超越能力；具有可以处理模糊混乱和变化的心力；能容得下别人，和而不同；有全局视角，有战略共谋能力；系统思考能力；组织领导力及变革领导力。
要素5：场域。场域就是氛围。好的场域有什么特点？它一定要有“生成性”。可以从三个方面去衡量，一个是安全感和信任感，一个是意义感和兴奋感，另外一个是方向感和纪律感。
要素6：共同语言。词汇层面，无论内部还是外部，大家说的话能够对得上；思维框架上，比如在文化、对组织、对战略方面有没有共同的思维框架；更底层的基本假设，一般是通过深度会谈等方式去提高共同假设的一致性。
要素7：复杂关系。很多时候矛盾就是因为复杂关系而产生的，所以，去除复杂关系也是解决团队内部矛盾和张力的方式。
CEO管理研修会的最后环节，现场35位创业者围绕票选出的5个大家最关注的组织能力建设具体问题，结合自己所在企业曾遇到的场景和解决办法思考，现场展开了激烈的实战共创研讨：
● 空降高管怎么引入，怎么落地，怎么融入？
丰疆智能CEO 吴迪：这个问题主要是在于创始人，首先引进高管时一定要想清楚自己是不是“叶公好龙”，这个高管进来到底要实现什么样的使命？如果想不清楚，这一定是失败的；其次是要给高管画个圈子，要给他界定清晰的任务，既要考核监管，也要予以放权；第三是安抚老员工的反感或抵触情绪，反复跟大家说明公司在爬坡阶段外部招人的必要性，同时明确好不会放弃内部培养和提拔人，给原班人马注入信心。
● 内部培养的高管如何提升管理能力和架构思维，跟上业务发展？
某人工智能独角兽COO：我们公司过去三年，团队每年都是保持至少一倍的人员扩张速度在增长，内部的管理者怎么去提升？我们刚才讨论，在外力借助上有三个方案：一是请外部的行业专家来做顾问，辅助业务决策规划；二是引导内部形成分享总结机制，总结成方法和套路去进行业务复制拓展；三是针对头部高管、腰部中层以及腿部主管，针对不同管理层定制培训课程。针对内部修炼，刚才小组讨论共创出两个方法：一是想办法用组织层面去降低管理的难度；二是建立良性的竞争机制。
● 创业公司如何和头部公司抢人？
SEE 小电铺CEO 万旭成：创业公司招聘难点：①招中层基干比招高管更难；②薪资待遇难以匹敌头部大公司；③高潜员工被定向挖脚，留不下来、培养不出来。建议在公司规模不大的时候，CEO参与到所有人的面试感性方面召唤，让候选人感觉到自己被重视。创业公司核心要保持高增长“飞轮”，才能对人才加入具备吸引力。创业公司要抓关键人才同时要重视生生不息的人才内部培养。
● 高管团队建立信任和很强的优胜劣汰之间怎么拿捏？
创梦天地CEO 陈湘宇：高管团队（特别是能力已经不胜任的高管）建立信任，最关键的是给高管团队营造安全感，不去触碰他的股权利益。信任最重要的是真诚，我认为真诚的反馈是建立信任的开始。当一个人没有真诚的直面反馈的时候，其实这个人是不会信任的。
● 公司越来越大（2000 人），如何保持敏捷？
爱学习CEO 李川：从组织层面，首先大家对公司的使命、愿景和价值观的共识达成很重要；其次是利益分配机制，组合式的激励对于前端团队的活力是特别关键的。运营层面，形成可流转且可打通的机制，如对于一线的“按灯”授权是很重要的机制建设。
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