前几天去拜会了一个老客户，我们一直想开拓新的市场，在产品规划、市场推进实施方面有很多困惑，专门向他请教，他在我们想做的领域已经有十几年的经验了，非正式场合，断断续续聊了大概有一个多小时，有一些启发，加上原来自己对新市场开拓的打法，大概总结为五点。
第一要有一个标品作为敲门砖；
第二要有行业专家加持；
第三找准一个行业痛点深耕；
第四要有一个能打硬仗的实施团队；
第五要能搭上一个地头蛇。
01
做个标品当敲门砖
这个是最低的门槛，当然有可能刚开始的时候连个像样的标品都没有，可能只有沾点边的产品解决方案，能拿得出手的可能就是一个刚刚攒好的PPT，别担心，有了方案也算是入了个门，这个时候只要市场关系够硬，一些要求不是很高的项目，进度压力不大，大概率只是为了以应付考核，进去后通过这类项目就能交付第一个标品。
有了标品1.0下一步就要双管齐下，进一步包装方案，同时做竞品分析，把标品的能力补足，这样市场推进和产品推进两不误。
做竞品模仿除了通常的思路，还可以从友商那里挖个3-5年的产品经理过来，可以快速把这些通用产品的能力补足。根据竞品照葫芦画瓢，再加上一些小项目的加持，标品2.0算是成型了，这个算是真正意义上的敲门砖，可以开始推进一些有难度的大项目了。
02
找行业专家加持
要想做更大的项目，服务更体量更大的客户，只有一个标品和一些小项目的经验是难以取得这些大客户的信任，必须有行业专家，行业专家的主要有两个作用，第一是在现有产品能力的基础上进行方案包装，提炼一些理论或者模型，让产品方案看起来更加高大上，更加专业。
这些提炼出来的东西未必真的在产品中落地，可能只是一种理念，可通过这种理念的传递，更好的取得用户信任。行业专家在项目前期可以充当售前的角色，配合销售完成前期的方案支撑。
此外行业专家还可以作为产品规划的重要输入，通过他们在行业中积累的经验和对行业的趋势判断，会定期输出业务规划，这些规划的内容可以提供给产品负责人参考，进一步发掘出有竞争力的产品能力。
03
找准行业痛点
单点能力做透
标品只能解决客户的一些最基本问题，真正的价值没有体现出来，客户真正想要的东西往往需要从实际的工作出发，解决个性化的问题，这个就需要量身定做的解决方案和大量的定制开发才能体现价值，满足用户诉求。
不管通过何种手段，有机会进入规模比较大的行业，找到一个大体量的项目，可以开始深耕细作，根据用户的诉求，发现真正有价值的痛点，给出解决方案，和用户反复研讨，并推给终端用户使用。
这样真正有价值的点不用太多，有1、2个就够了，痛点摸透了同步可以落地到产品，项目做完了，产品能力也上了一个新台阶。
当只有一个标品的时候，只能算是一个平庸的产品，当真正从大项目中出来，提炼出行业痛点的产品，就变成了“一专多能”的有价值产品，这个时候再到行业中推广，底气也不一样了。
04
能打硬仗的实施团队
无论是标品还是插上行业痛点翅膀的增值产品，没有一个靠谱的实施团队都是搞不成的。
首先这些实施人员，不定义产品，但要深刻理解产品，并能跟用户进行比较深度的需求沟通，把有价值的用户诉求反馈给产品侧，推动有价值的能力落地到产品。
其次他们要有极强的抗压能力，他们身处一线，可以第一时间听到客户的声音，当然这些声音有很多可能是不满的发泄，可能因为功能开发进度不令人满意，或者开发出来的功能没有达到用户预期，抑或是一些意想不到的突发事件。
他们可能在周末或者晚上很晚的时候被用户喊起来处理现场的工作，所以他们需要有好的心态，和高度负责、任劳任怨的执行力。特别是在产品非常不成熟的时候，经常为了部署一个产品连续几天趴在现场加班熬夜，通宵达旦，只为了完成任务。
我常常听到一些声音，他们说到底是什么力量能支撑你们没日没夜的干，我也说不清楚，我感觉这就是这类人的素质，他们不允许自己负责实施的产品受到半点的责骂，这是高度的责任心和使命感。
我非常感动，也需要在这里为这些负责现场实施的人说几句话，他们大多薪资并不高，就是凭着这股劲把那个看起来很烂的产品硬是通过了验收，在这里也对他们说一句，“谢谢你们，你们是团队里最可爱的人”！
05
找到一个地头蛇
刚才说了，要想做有价值的产品，就需要做大量定制开发和贴身提供解决方案的项目，这种方案想要拿到谈何容易？
其实也不必过度担忧，很多看起来比较大的公司，他们都是做标准产品的，其实不太愿意做大量的定制开发，其实真正是竞争对手的反而是一些和我们一样的外行。
这个时候如果能搭上一个市场生态中的地头蛇，就可能进去，他们可能没有产品，但是有人脉，可以整合资源，有了这样的市场代理，想进去也就没那么难了。
前期市场的培育可能需要更大的让利，来获取市场，给产品发展壮大的机会，等有了更好的产品，更大的市场规模，就能有更多的话语权，甚至可以直接对接到更多的最终客户，慢慢从这个市场生态中的草根成长为腰部企业甚至是头部企业。
---------
