问答时间：2020年6月18日
主持人简介：
吴洪声（人称:奶罩）：腾讯云中小企业产品中心总经理，DNSPod创始人，洋葱令牌创始人，网络安全专家，域名及DNS技术专家，知名个人站长，中欧国际工商学院校友。
嘉宾简介：
黄一孟：心动网络CEO，VeryCD创始人。曾代理知名页游《神仙道》,并推出包括《香肠派对》在内的多款热门游戏。2016年创办知名游戏平台TapTap，被誉为中国手游版“steam”。
以下为对话原文整理：
第一问
吴洪声：前几天知乎上有个热帖，关于你的离职员工吐槽心动网络的待遇问题，为什么时隔六年要来回答这个问题？你怎么看待这件事？
黄一孟：最近一年以来，心动有很多变化，我们对这些正在推进的变化和公司的战略思路很有信心。因此非常希望心动独特的方向、思路、气质能够被充分表达，让更多认可心动价值观、文化及产品的人能够更了解我们，被我们所吸引。帖子发出去以后，效果很明显。
除了希望通过知乎宣传心动、吸引人才以外，也算是我自己对最近一些围绕管理、文化、薪酬、人才发展等方向的思考和工作的总结。
第二问
吴洪声：你第一次创业的时候很年轻，才20岁吧，当初是什么样的契机开始去创业，做电驴这款产品的呢？中间有哪些有趣或记忆深刻的故事？
黄一孟：最近心动内部正在热议 Netflix 及其文化。很有意思的一点是，我第一次创业做VeryCD，其实跟Netflix初创期的东西很像。他们当时就是邮寄光盘给别人，VeryCD的域名顾名思义，起初是想做一个刻光盘的网站。用户有无数的内容可以挑选，勾满一张或者几张光盘，直接点一下，付完钱给他光盘寄过去。
筹备VeryCD时，我们希望把资源做得更丰富一些，过程中发现，有了宽带、P2P等技术，内容获取变得非常简单，不再像以前需要通过光盘这个介质，所以我们放弃了通过传统邮寄光盘的商业模式，而是改用电驴技术分享资源。这才有了后来的VeryCD。
第三问
吴洪声：如果今天的你再重新回到去做电驴这款产品的时候，你认为会有哪些坑是你能避开的？讲几个例子？你认为电驴和迅雷两者在商业模式、产品能力、公司管理方面的相同点和不同点是什么？
黄一孟：电驴是我们第一个创业项目，最大的遗憾是因为当时年轻，对于互联网以及商业模式没有完整认知，我们当时仅仅认为这个网站只要让用户觉得好用，就能带来正向反馈，其实这个规划是很粗浅的。VeryCD的商业模型只是让用户得到回报，但是没有形成好的商业循环。
而好的商业循环应该是，用户、网站经营者、内容创造者，都应该获得长期的利益均衡。而VeryCD是一个创立之初没有成熟思考的产品，无法形成商业循环，短期内可以获得很不错的流量，但长期发展时面临如何健康发展的难题。而正因为我们并没有通过VeryCD获得商业回报，使得后期也无力与迅雷、优酷、土豆等等进行竞争，没有能力向他们一样提供高带宽和高速下载。除此以外没有照顾到内容创作者利益的问题更为致命，注定了无法长期健康发展。
第四问
吴洪声：我发现无论是电驴还是TapTap，都可以归类到流量分发的商业模式，而游戏则不同。你算是回到初心了吗？你怎么评价电驴和TapTap两者在产品、商业模式、用户运营逻辑、流量分发结构等产品方面的异同？
黄一孟：刚刚讲到，VeryCD和电驴的商业循环，没办法实现用户、内容创造者与平台方的长期利益。所以我们后来做TapTap时就非常重视，一定要同时为玩家、游戏创作者和平台产生长期收益。
同时TapTap也并非流量思维，而是通过优质内容吸引更多流量，这也是TapTap“不联运、零分成”的底层逻辑——这个平台依靠内容沉淀、吸引流量，所以我一定愿意提供更多资源来扶持优秀内容。
TapTap有广告位，这也是基于用户、CP和平台三方长期利益得到均衡的前提下，才能更健康地运营，流量越大、质量越高，广告收入自然也是健康增长的。但有一点我们很坚持，就是游戏创作者在TapTap应该拿到100%的产品收入，也就是TapTap和游戏创作者之间是没有博弈的。
因此TapTap不是流量分发模式，而是以内容为核心驱动平台增长的模式，这与其它手游渠道有本质区别。他们更像是流量分发，把自己的流量分发给不同的内容，计算流量价值预估相应流水，这与玩家的诉求有矛盾。而TapTap肯定不会站在玩家对立面，我们帮助用户挑选优质内容，所以我会追求排行和评分的公正，追求编辑推荐的质量。
所以现在TapTap所展现出来的商业模式，跟传统的走流量分发的商业模式不一样。
第五问
吴洪声：最近女团“沸沸扬扬“，有创三，有乘风破浪的姐姐们，我看到前几年你的公司也曾打造过女团，这和游戏业务似乎关联性并不大，当时是出于什么样的考虑的呢？后来又是什么原因不做了呢？以后还会继续在娱乐领域投入吗？
黄一孟：我们是习惯跨行业创业的，从VeryCD、沙发管家、到后来心动的游戏业务等等。女团业务也是因为当时我们的游戏业务发展遇到了困扰，就想再找一些新领域去寻求突破。
当年女团市场刚刚有起色，我们认为他们在做法上不够创新，也没有互联网思维，因此我们想以互联网思维运营女团。
后来不做的原因。第一，女团这样跨行业的创业，确实跨得有点大，有大量线下的、跟传统的文娱相结合的东西，这不是我们的强项，我们的互联网资源不那么匹配得上；第二，女团不像做游戏，可以用两、三年甚至更久进行打磨、积累和提升，妹子们的青春很宝贵，如果短期内项目做不起来，也谈不上能积累。
所以当游戏业务看清了方向，并开始做TapTap以后，我们就把女团的业务停掉了。当然，将来如果有机会，我们也许会尝试围绕着游戏相关领域开拓泛娱乐产业，保持好奇心还是很重要的。
第六问
吴洪声：你经历过VeryCD流量的大幅下滑，经历过发布的游戏给腾讯代理都未能成功，可能还有外界未知的种种困难，那么对于你自己而言，最怀疑自己的瞬间是哪件事？
黄一孟：其实当年转型做女团的一个主要原因，就是《仙侠道》不那么成功。
这个产品是由腾讯独代的，那些年市场默认腾讯独代基本能锁定APP Store畅销榜第一，因为当时腾讯所有游戏都是畅销榜第一。所以当时公司投入所有资源支持《仙侠道》，就是奔着这个目标去的，大家认为没有不成功的道理，团队长期驻扎厦门、深圳，发行前通过了腾讯很严格的内部考核。这些考试一旦能通过，那就代表的结果基本上就是好的。所以我们当时所有的目标都放在考试上面，让这些目标能够达成。
所谓的考试其实就是KPI，所有的流程的KPI、付费KPI等等我们都去做。那段时间我都在深圳，在腾讯的楼里面办公，我们的同事和我自己在腾讯大楼里甚至有工位。但是上了以后就很惨，产品本身有问题，为了去适应前期的这些考试指标，导致没有那么好玩。
它是一个尴尬的作品，作为游戏人去看，其实不那么满意，为了满足指标，改东改西，到后来已经不像自己的东西了。但是为了满足指标大家选择了妥协，游戏反而失去了乐趣。
所以这款产品对我们打击是很大的，对公司打击都很大。当然也触动了我们后来包括创立TapTap在内的诸多改变。
第七问
吴洪声：创业低谷的时候，你都是怎样从这种自我怀疑中走出来的？有什么鼓励自己的方式吗？对于身边的创业兄弟们你又是怎么带领他们走出煎熬困境的？
黄一孟：其实没什么特殊的办法，我们当时就把管理层聚在一起开会，大家一起来出主意，跟所有管理层一起说我们遇到的困境，有哪些困扰，让大家各自提出一些想法和方向，一起来帮助解决这些问题，是比较重要的。整个的决策的过程和心理的变化，不是靠我一个人左右，而是和大家一起来处理的。
2014年我们开过一次比较重要的管理工作会议，讨论如何看到产品、用户、流量和渠道。大家对于什么是“好产品”的理解很一致，也都把用户当聪明人，有了这两大基础，后续做TapTap、做自研产品、做三方代理，都会呈现一种气质上的差异化，商业模式也越来越清晰。
第八问
吴洪声：你是一名谷歌粉，所以为了致敬谷歌，你的产品界面都做的很精简，也不用广告打扰用户，这会对你的盈利模式造成限制吗?
黄一孟：Google发展那么多年，明显是越来越好的，在商业模式和用户体验间找到了很好的平衡。无论是心动还是TapTap也都想追寻这种平衡，一切短期的克制都能换来更长远的受益，所以我们不担心盈利模式的限制。
Google和苹果让人尊敬的地方，在于他们都有自己的想法和行为准则，是行业的引领者，不轻易向用户和市场妥协，对于长远的目标有非常执着的追求。
第九问
吴洪声：TapTap被誉为手游版豆瓣 Steam的，成为一种参考系般的存在，这是你曾经有想到过的吗?关于TapTap 未来更广阔的可能性，它的想象空间在哪里，可以和大家分享一下吗？
黄一孟：TapTap的目前的状态是在我们预期之内的。豆瓣和Steam都是我们很熟悉的产品，TapTap不止于手游界的豆瓣，不止于手游界的Steam。不是说TapTap只成为豆瓣那样的的评分参考系，玩家只在想到游戏评分的时候，过来看一眼。我们希望它成为连接开发者和用户之间直接的纽带，开发者通过TapTap能够找到所有的用户，用户在TapTap能够找到所有的游戏。
TapTap“不联运，零分成”，俗话讲就是“没有中间商赚差价”。所以我们跟Steam也有所不同，毕竟他们还是传统意义上的游戏发行，也有分成。因此这个平台无法做到一网打尽所有的PC游戏，以至于出现了Epic、战网等平台，这是Steam的商业模式造成，也正在受到Epic的挑战。所以在商业模式上我们和Steam是完全不同的，我们产品要做得跟Steam一样好，但我们不向开发抽成，我们想的是颠覆传统手游平台的游戏规则。
希望在我们的帮助下，让内容创造者得到最大的尊重和支持。
第十问
吴洪声：从VeryCD 心动游戏 再到TapTap，这几款产品不仅仅是跨领域，甚至中间还跨越了十多年，但是我知道背后的是同样一支主创团队，你认为这种跨“时代”的再度成功，背后的原因是什么？当初跟着你的兄弟们都赚到钱了吗？
黄一孟：我们现在取得了不错的商业回报，所以大家一定是赚到钱的。很多人说心动和TapTap是业内“一股清流”，但我更想强调他们不仅仅是情怀，而是基于可以长期健康发展的商业模式，唯一的差异点是，我们更注重长线价值。
我非常确定，不管是早年创业的伙伴能赚到钱，还是加入我们团队的人才，也一定能够有足够的回报。
心动有比较坦诚的文化，而且是一个非常明显的价值观和文化驱动的公司，哪怕在当年遇到那么大困难的时候，我们价值观没有变，我们想做东西没有变，在那个阶段也许有些人觉得不认可或者不适应，确实也走了，这也很正常，但是我们价值观没变，导致至少留下来的是认可的人，大家互相是非常认可和信任的。
因此，心动团队有相一致的理念和价值观，以及做事和思考的方式，于对互联网和用户认识，也有共识。这些东西都能长期沉淀我们的能力，让我们即便在新赛道发展时，依然能用得上这些能力，它们是非常宝贵的资源和财富。
第十一问
吴洪声：作为一名连续创业者，你认为今天的创业环境和你在20岁的时候相比有哪些不同呢？是变得更好了还是更坏了？互联网的世界还会有草根愤青创业者的出头机会吗？如果有，需要哪些准备？如果没有，又是什么原因呢？
黄一孟：我只能谈谈个人看法，可能比较片面。我觉得跟20年前比，今天互联网创业机会变少了，主要原因还是整个行业变成熟了，或者说规模化了。不像是当年我们创业的时候是那么空白的一个市场，每个领域都有太多事没人做过。创业的成本也不高，一个人就能创业。现在你能想象一个人做起来的HAO123曾经一度是中国互联网顶级流量网站之一吗？这在今天已经不太可能了。
当年我跟戴云杰开始创业时，看到新浪、网易、搜狐等当年的门户，觉得他们的产品技术都很一般，自己做的比他们好的多。这种情况今天可能很少见了，因为竞争已经规模化，技术也已经飞跃。在这个过程中，个人创业者可能已经失去了直接与行业顶级公司正面对抗的机会。
以游戏行业举例，页游早期一个游戏一百万就能做，几个人搞几个月一款游戏就做完了。但现在整个制作流程已经不一样了，开始用引擎做3D次世代了，挑战是非常大的。当然也会有独立游戏的机会，但跟大型产品是完全不同的一个体量。
所以我还是蛮建议不管是创业者还是年轻人，先加入到相对成熟的公司，有成长的环境，让自己有更多的历练，然后再去选择新的创业机会，多见识一下世界，多学习一些本领。
栏目介绍：
大家好，我是吴洪声。
不知不觉，吴洪声十问这个栏目，已经做了第五期。本来这个栏目叫洪声十问，一期十个问题。然而细心的读者可以发现，问题逐渐变为十一问，十二问。因为在实际采访过程中我发现，十个问题的答案不足以将嘉宾思考上的高度展示给大众。
此外，这个栏目受邀嘉宾的领域也在逐渐的扩大，从域名圈，站长圈到程序员圈，创业者圈。作为有着丰富行业经验的大拿们，他们在这个栏目留下了他们的真知灼见。大家可以比如易名中国金小刚说的：“别想着持有对社会有不良影响的域名，这是一个底线。”比如CSDN创始人蒋涛说的：“对于一个技术驱动的公司而言，不断更换新人并不是好事，技术要有一个积累的过程，应该鼓励这些技术人去提升，对技术人员的回报或薪酬、等级要相应地跟管理平行。”
未来我们希望这个栏目的影响力会覆盖更加多元的受众。把更多正确的理念去对外传递。所以也欢迎各位在评论区留下你想看到我对话哪位嘉宾，还有你想问的问题，我们邀请你共同成为“吴洪声十问”栏目的提问者，发声者。
SMB
腾讯云中小企业产品中心
腾讯云中小企业产品中心（简称SMB），作为腾讯云体系中唯一专业服务于8000万中小企业的业务线，致力于为中小微企业提供全面完善贴心的数字化解决方案。产品线覆盖了企业客户从创业起步期、规范治理期、规模化增长期、战略升级期等全生命周期，针对性的解决企业的信息化、数字化、智能化的生产力升级需求。本中心还拥有两大独立腾讯子品牌：DNSPod与Discuz!，在过去15年间，为超过500万企业级客户提供了强大、优质、稳定的IT服务。
SMB团队成员大多都有过创业经历，有获得过知名VC数千万投资的，有被一线互联网巨头以数千万全资收购的，也有开设数十家分公司后技术转型而失败倒闭的，我们成功过，也失败过，我们深知创办企业的难处与痛点，深刻的理解中小企业该如何敏捷起步、规范治理、规模化增长与数字化升级发展，我们会用自己踩坑的经验给出最适合你的答案。
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栏目统筹：赵九州
责任编辑：张洁 张琪瑶
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