01 信息化时代的业财一体化
一直以来，业财一体化都是企业信息化建设的重点。
从2000年左右开始，业财一体化主要通过ERP系统来实现。由于信息化更强调管理和监控，ERP系统也偏重于以财务为核心，这导致了业财一体化项目往往不重视对业务的赋能；同时，由于ERP的最终产出主要是财务数据，因此业财一体化建设很容易变成由财务部门支持和主导的项目。
在信息化时代，消费者市场变化相对缓慢、传统企业普遍采用大兵团协同作战，各部门按流程依次作业。因此，业财一体化系统更强调流程的稳定性和数据的准确性。
由于企业内部远离市场，业务部门普遍缺乏经营分析的意识。再加上ERP系统不擅长赋能业务，最终导致大部分的业财一体化只是实现了财务核算，较少涉及经营分析的功能。
比如，经营分析中最重要的一项是进行成本费用的分摊。
从分摊原则上来说，费用需要按照受益主体与受益程度按比例拆分。比如，某一次会销的费用，因为用于支撑A、B产品的销售，那么该笔费用理应由A、B产品按照一定比例进行分摊。同时，为了支撑对A、B产品所属销售团队的费用分析，该笔费用还需要分摊到产品对应的销售团队。
但在实际情况中，由于业务部门不愿意做这样的分摊，或者由于ERP系统功能的限制，往往不会实现类似费用的自动收集与分摊功能，仅仅由财务人员录入财务凭证以满足财务核算的要求。
在信息化时代，系统建设采用项目制。一旦系统上线就进入运维阶段，项目建设团队就地解散或转移到新的项目。这也一定程度上导致了业财一体化项目无法自我进化，始终停留在财务核算层面。
信息化时代的业财一体化特点总结如下：
02 数字化时代的业财一体化
在数字化时代，互联网加速了信息传播的速度，在让消费者快速了解新产品的同时，也大大缩短了新产品的生命周期。为了应对快速变化的市场，企业不得不加速新产品的研发、生产和销售，也越来越强调一线的机动性，以及对业务的赋能。
比如，以前整个公司一年出一款新产品，产品盈利分析可以持续数月，相关的数据收集和分析可以缓慢处理。而现在如果要每个部门每季度出一款新产品，那么就必须给业务部门提供快速、便捷的产品盈利分析能力。这客观上要求业财一体化不能仅仅停留在财务核算的层面，需要更多站在业务分析的层面，为业务部门赋能。
同时，由于市场在迅速变化，业务部门的需求也在不断调整和优化。因此，业财一体化系统必须以产品的形式不断迭代，持续响应业务部门变动的需求。
数字化时代的业财一体化特点如下：
03 未来的业财一体化系统方案
过去的ERP系统强调用一个系统满足从业务到财务的所有需求，这种大包大揽的方式对系统的要求太高，最终的结局往往是达成妥协，勉强实现对业务的支撑。
因此，未来的业财一体化系统一定是松耦合的、由多个独立的业务系统和财务系统构成，这样可以大大减轻单一系统的压力。
但是这样又带来了新的问题，即系统集成难度大幅增加。同时，业务系统离开了财务系统的刚性约束，也导致了业务数据错误率的大幅增加。
解决办法是构建一个财务数据中台系统（后文简称财务中台）。承担财务规则提供、数据处理、数据存储和数据分析的功能。
由于不再受财务规则刚性约束，也不用过多处理数据，因此业务系统可以获得最大化的灵活度，快速满足业务变化的需求。
而由于财务中台对所有业务系统的数据都进行了校验、转换和整合，因此财务核算系统和经营分析系统将得到统一、准确的数据，加快财务核算和分析的速度。
整体架构示意图如下：
04 财务中台建设要点
仅仅搭建好财务中台的架构，并不能保证业财一体化正常运转。要实现赋能业务、支撑财务的目标，还需要注意以下几个关键点：
1、CEO亲自关注
财务中台建设涉及面较广，可能涵盖公司的所有业务部门，以及HR、行政、财务等部门，因此协调难度非常大，CFO未必拥有足够的职权和权威。
在所有协调工作中，业务部门的协调难度往往是最大的。特别是在业务线繁多、系统迭代速度快、权力相对下放的互联网公司，协调业务部门是整个财务中台建设难度最大的工作。如果CEO没有精力亲自关注，也建议指定一名业务系统总负责人，由其协同CFO建设财务中台，并定期向CEO进行汇报。
2、培养业务领导的经营意识
财务中台的最大意义并非方便财务核算，而是让经营决策更为智能。
如果业务部门的领导只关注运营数据如GMV、客户数等，不考虑产品的盈利模式和方法，那么这样的领导并不具备全权负责一个产品应有的素质，财务中台也失去了应有的作用。
因此，一方面财务中台要给业务部门赋能，另一方面业务部门也要具备经营分析的意识和能力。双剑合璧，神功乃成。
3、业务部门需要保持与财务部门的沟通
为了赋予业务系统最大的灵活性，财务规则被抽离到了财务中台进行集中管理。虽然业务系统的错误数据可以被财务中台所识别和驳回，但是过多的驳回往往导致部门间协调工作的增加，也拉长了数据处理的周期。
因此，业务部门在进行产品迭代时，需要保持与财务部门的沟通，尽可能减少因为迭代导致的数据错误。当然，财务部门提供容易理解的规则也很重要，会一定程度上减少业务部门犯错的可能性。
4、配备独立的财务中台产品团队
在大部分企业，业务部门和财务部门都存在协同上的困难。这一方面是因为双方利益诉求的差异，另一方面也是因为双方认知和经验上的差异。不管是要求一方主动为另一方考虑，还是要求一方掌握另一方的专业知识，从实践来看都是比较困难的事情。
配备独立的财务中台产品团队则是一个不错的方案。由于专注于财务中台，产品团队更容易站在第三方的立场进行规则制定和工作协调。同时，由于不需要处理具体的业务或财务工作，中台产品团队也更容易成为兼具业务和财务知识的复合型人才。
最重要的是，财务中台需要持续迭代，一个独立的团队有利于财务中台的长期建设。
5、足够抽象的规则体系
业务是动态发展和新增的，如果每一次的业务系统迭代和增加，都需要进行代码级的调整，那么这样的财务中台就不能适应业务快速迭代的要求。
因此，财务中台必须足够灵活，能够适应未知的业务和系统。实现这一点的关键是建设一个足够抽象的规则体系，即：输入*规则=输出。
我们可以把“输入”理解为业务数据的各种维度和属性，比如“A产品的收款”，A产品可以理解为产品维度，收款可以理解为现金属性，如果财务中台能够自定义维度和属性，那么就可以拆解并“理解”每一笔业务数据。
所谓规则，主要包含两个层面，一个层面是“什么样的数据是正确的？”，另一个层面是“这一笔业务数据应进行怎样的处理？”。因此，财务中台需要能够自定义公式，并将公式嵌入到数据校验和数据处理流程中。
6、标准化API与自动化机制
为了最大化减少业务系统接入财务中台的工作量，财务中台需要建设丰富的标准化API。
同时，由于涉及众多业务系统和业务团队，为了减少沟通协调的工作量、更加及时的处理问题，自动化机制建设也非常重要。比如，错误数据除了通过接口返回，也可以自动生成并发送通知邮件，提醒相关人员及时对问题进行处理。
05 结语
业财一体化的本质是为业务赋能，我们始终要遵循这一原则。在未来较长一段时间，中国信息化建设的主题仍将是“解耦”。可以预测，曾经作为业财一体化系统代表的ERP，未来也将进行“解耦”，而财务中台，则是其中最重要的组成部分。
