来源 / ToB企业经营 （ID：drate-think） 作者 / 童继龙 · 编辑 / 吴暄
许多做产品和解决方案的同学都知道了MVP（最小可行性产品），我们在做产品孵化的环节都会用到这个方法，但我们的第一轮产品做出来之后呢？如何进行更大范围的市场覆盖呢，面向哪一类客户群体进行覆盖呢？这就需要使用到PMF的方法。PMF(Product/Market Fit)，意思是产品符合市场需求，这个概念最早出现在马克·安德森2007年的一篇博客，他在文章中这样定义“在一个好的市场里, 能够用一个产品去满足这个市场”。
最近我们在几个 SaaS业务上都在做客户画像、客户需求与产品匹配，其实这就是典型的PMF的动作，而这个关键环节如果我们做的不好的话，将会直接影响我们区域层面的下一个关键动作：经营单元的组织构建（标准说法是公司化运营），因为公司化运营是构建在一定的产品、解决方案、目标客群成熟度的这个基础上的 ，如果前期的PMF做错了，那就可能会导致我们的组织资源配置、能力与业务需求匹配、培训&专业能力建设全部都错了，付出的代价也会是非常惨痛的。
前两周与一家SaaS创业公司的负责人交流，因为没有将PMF这个环节做透，在没有经过产品与市场匹配（以客户的价值主张为原点）、收入&成本匹配、现金流入与流出的匹配，就开始在全国大铺渠道，结果烧完了近5亿的融资之后，公司仍然没有实现现金流的高速增长，最终只有缩编，公司又回到了几十人规模，这也验证了我本次分享的主题--生于MVP，死于PMF。
拿着PMF的这个环节，也来说一下我们曾经经历过的几个PMF的场景，这也是需要我们的业务负责人、解决方案&市场团队共同需要去锻炼的市场洞察能力：
1、三年前我们有一个很火的风口，叫“跟投”，当我们把所有产品资源都投入到跟投产品的时候，我们却没有认清，这个产品只是在我们TOP100企业里才有适用空间，产品可覆盖的市场空间太小，而我们却用宝贵的产品资源去做了这个产品，后来我们在做Review的时候发现，这个领域是一个很典型的客户受众窄、需求周期短、成交金额低的领域，果断放弃产品化，这就是我们在产品与市场匹配时，根据市场空间去做的产品适配；
2、之前在与市场、销售团队盘点我们在园区类企业的市场机会，某个区域这边我们没有做任何的市场活动，通过销售团队的拜访触达，就已经出现了几家民营企业的园区客户机会，而这恰恰是地产企业在向存量市场转型的机会，当公司的负责人一看到这样的商业机会时，我们就需要去分析：这一类客户是短时间冒头的客户，还是存在着一批这样的客户呢？是否为公司战略主航道上的机会呢？
通过我们与市场团队对客户的盘点，我们就会发现，只要在某个区域就有好几百家园区型的企业，当然国企和民营企业都有。我们先来分析一下民营企业客户，从地产转到存量资产运营，所以业务模式上一般都会采用租售一体的运营方式，纯做运营的企业（如商业）也有不少，这恰恰是明源的云空间业务的机会，似乎我们在当地的市场空间机会已经有了，但是不是一定能够把机会拿下来了呢 ？这个时候还不能下定论，我们还需要进一步做PMF的分析：分析之后我们就会发现有几大关键难题需要去突破：
1）租售一体化的解决方案需要从产品设计上再做好规划，从统一用户 ，再到统一流程、统一的主数据、统一的流程引擎、统一的接口平台等，这都是要从产品视角来做好设计的部分。
2）还有就是从商务模式上来看，ERP软件模式是典型的软件许可 运维的模式；云资管是用来租的，是SAAS模式， 在同一个产品方案中商务模式不一样，这也就需要在场景中做好切换,涉及到移动应用、涉及到2C的部分可以是SAAS；
3）交付模式问题：因为商务模式背后还有就是一个交付响应效率，云ERP软件的系统需求可以由ERP的专属二次开发团队快速响应，甚至在新平台模式下客户自己的强IT自己就搞定了；但在SAAS部分却要等着产品团队的迭代，整体的交付效率可能就要跟不上客户的节奏，那这个时候我们就需要导入明源的移动PAAS开发平台，目标也是面向客户做更高效率的交付，如果将SAAS的交付效率加快到我们和ERP一样的水准，那在行业中的竞争力将会极强，这也是我们在PMF设计时需要考虑的关键问题。
为什么要拿一个SAAS的这个事例来说明我们PMF的重要性呢？因为接下来涉及到公司层面业务目标的设计、关键资源的布局：
1、如果我们目标客户有1000家，那就需要进一步按照业态分布，可以是建设、建设 运营、纯运营三类，那接下来就需要们的市场 销售团队首先从哪里发力，分几个团队入手，这就需要进行组织设计的了；
2、解决方案团队的工作也需要面向客户做方案设计：解决方案团队要不停地基于客户画像、已经有的客户案例去识别客户痛点，构建解决方案，如：民营客户看中的是我们能否能够为其带来成熟的管理体系与管理工具、行业的成功运营经验、甚至是行业资源聚合，如：2019年千人规模的地产总裁峰会、相关的产业地产参观交流考察机会；甚至还需要明源给予他们在战略&流程&运营管理实践层面提供一些方法论 实战的经验；而国有企业客户确实是在资产盘点、盘活、回款风控层面更为务实，不同的客户群会有不同的解决方案；
3、销售团队布局&打法：销售团队如何基于目标企业客户进行人脉的连接？这是销售团队要突破的第一个难关，幸好我们已经有了第一步的资源连接，在特定目标的企业客户这个小圈子里，通过人脉介绍是一个必做的动作了，这就要求我们的销售负责人将客户资源连接作为重要的任务进行部署，并且根据成功&失败的例子每周总结我们的客户连接方法、话术等内容，这一切的前提都在于我们要将目标企业作为我们最为重要的战场去推进；
4、组织建设：确定了赛道的目标，我们需要相应的资源来做匹配，这就需要我们引入擅长于目标客户群体经营的销售团队，我们HR的团队在人才引入目标上会更为清晰，我们面向这类战场的人才画像也会更为清晰，不会找到不匹配的人进入，导致个人能力特长与公司业务方向、与客户的认知不匹配，大家都觉的别扭，相应的人才也很难能够留的下来。
以上我们就可以看到，将某个赛道上的PMF做透做到位 ，是我们在业务上进行大规模布局的必经之路，在这里没有进行充分的实践，操之过急去做大规模的资源投入，可能试错成本就过高了。这个时候更适用于小规模的试点，用小团队、快迭代的方式进行推进，更多的是让产品-市场-销售负责人这个小闭环进行磨合，这才能渡过PMF考验，进入到业务大规模推广的阶段。
当然，在这个过程中，业务负责人（或是公司创始人）有一个非常重要的工作，就是与用户沟通，这是能够直达用户、能够与用户同频共振最有效的手段：
- 最好是找到直接和用户沟通的渠道；
- 能够直接获得用户属性或者标签的渠道；
- 潜在竞争对手的渠道；
- 准备好话术、礼物以及产品原型，与用户面对面互动，真实理解用户痛点，区域负责人如果要做好某一个业务的洞察，确实要将过去的经验清零，再重新做识别。
与用户沟通之后还要做问题识别和解决方案的验证：
- 验证你要解决的问题是否真实存在；
- 验证你的解决方案是否正确；
- 如何制定结果衡量指标。将这两个关键点做好，这也就有助于业务的负责人去做业务增长的推动。
上述这个闭环就是要在业务负责人与用户反复验证，直至到每个环节都验证通过才行，这就是我们所说的PMF，这个过程一旦通过了，就算是《跨越鸿沟》了，谈起跨越鸿沟，正好就有一本很多年前的书就叫《跨越鸿沟》，但这些年仍然在不同的场景被创始人提起过，值得再回过头去阅读！
