写在前面的话
上篇文章从宏观上聊到一家公司的老板或CEO是如何思考、一家公司的价值如何评估、以及三大模型，了解这些后从某些角度来说能使大分部执行的同学在视野上有一个提升，看许多事情或执行许多事情就不会那么迷茫，这一篇还是聊同频的问题，拆分到一些具体工作场景来聊一聊。
在展开上面的话题前，我想碎碎念聊点我的思考，咱也大言不惭的聊下产品经理的未来,为什么突然想聊这个话题了呢？我自己做这个行业也许多年了，当然身边也有许多朋友一起成长，因为今年疫情原因，一些朋友失业了，一些朋友在公司里做的很痛苦，当然还有一些朋友还不错（但是少数），面对当前的情况，我们也会聊下产品经理这个职业的未来在哪里，其实假使没有疫情的发生，在未来的几年产品经理这个职位的方向也会改变，只是疫情加快了这个速度，在移动互联网开始的前几年因为大量的资本涌入进来，所以催生了各种各样的产品出来，那个时候功能类的产品经理比较稀缺，只要能搞得定功能就很吃香，随着行业发展优胜略汰，一些公司出局，慢慢这个行业也会进入一个稳定态，不会呈指数型增长，当然有新的变革出现另说（比如5G），所以当一个行业进入稳定态慢慢就会出现一个二八法则，那么仅仅会做功能类就没什么优势了，在这个过程中一些优质的公司由小做大，一些产品经理也慢慢的从功能类的产品做到某个行业内的专家，比如精通内容类产品的推荐、搜索等一些策略，这会是一个未来发展的方向；还有另一个方向，就是综合性的比如对一个业务模块整体负责，这里面当然包括的不仅仅是产品方面的东西，还包括运营等等，这是另一个方向，也是我当前要发展的一个方向，以上属于我个人的一些看法，那么我当前写的这一系列就属于后者的发展方向，从某种意义上来说算是升级。
上面的一段仅仅是我的一些不成熟的想法，下面我们就展开聊下某些场景下与高层的同频问题。
一、老板当前这个阶段最关注什么
还是从生命周期的这个图说起，这个生命周期不仅仅是产品生命周期，而是一家公司的生命周期，所以一家公司在不同的生命周期中，老板关注的点也是不同的。
1、引入期或探索期
在这个阶段，虽说创始人在未创立公司前会有商业模型，但是并不一定所有的事情都会按照自己之前的预设去走，里面会充满许多变数，所以这个阶段老板更多的会关注增长 和破局，即找到增长那个破局点，这个时候其实会感觉很乱，这里打 一枪那里打一枪，这个阶段其实无论是老板和员工相对来说都比较痛苦，所以其实真正创业是一件很难的事情。
2、成长期
在这个阶段，已经找到了一个方向，这个时候会有一些相对模糊的业务模型，老板在这个阶段会比较关注让模型清晰化，有清晰的模型后会以模型来驱动增长，依靠模型来搭建团队和进行资源分配，这个时候许多公司会融资A轮、B轮，而投资公司会关注这家公司的商业能力以及变现能力，而清晰的业务模型是评估的一个标尺，所以这个时候老板更关注的是业务模型的完善，这个时候其实无论公司的的老板和员工的拼劲都比较高，那种很亢奋的感觉，因为每天做的事情都能看到正向的反馈。
3、成熟期
到了这个阶段，所有的环节都跑通了，公司运行处于稳定期，商业模式、商业经营模型、业务模型都比较稳定，这个时候商业模式是肯定不会调整了，那么会优化业务模型或者探索新的业务模型，能实现更多的盈利、变现，此时老板除了会关注原有的稳定业务模型外，也会关注优化的业务模型的进度。
4、衰退期
其实这个阶段我没经历过，我想老板关注的点可能是延长衰退的时间，和进行更多的探索吧!
我这些年来经历过的比较多的时期就是探索期和成长期，成熟期这个目前还没达到，而且有些公司可能会有多不同的商业模式，之后会有不同的业务模型，而且不同的业务模型会处于不同的阶段，这是一个很有趣的事情，不过虽然商业模式不同，但是都会在同一个领域内进行探索，而且一般是以赚钱的哪个商业模式的营收来支撑其他业务的探索，这个个人觉得是一种商业上的布局吧，来提升整个公司的抗风险的能力，这时候老板关注的点就会好多。
二、在一些决策、判断上如何与老板同频
基于上面的一个大的生命周期逻辑，会有一个决策逻辑和工具，用工具去支撑决策逻辑，进而进行判断，无论是老板还是一个管理者，其决策逻辑大致遵于此，即一般会有一个判断自己在哪个赛道，之后根据赛道情况决定战术打法，之后再对机会打法做风险防范，以及做机会管理，如下图
1、所处赛道判断
这里有个原则就是，所处的赛道不同其增长模型也不同，比如B端产品、零售行业、教育行业等，基本上都遵循线性增长模型，即投入多少会有多少产出，而像社交产品、工具类产品等会遵循指数级增长模型，即增达到一定的产品周期后其边际成本能达到0，即投入不变，还是会持续增长。
2、战术打法制定
（1）成本收益模型 ROI=(收益-成本)/成本*100% 知道了所处赛道后，在确定某些事情要不要做就要依托于这个成本收益模型，去判断某些事情要不要去做，通过人、钱、其他资源的投入产出比去衡量。 （2）头部效应模型 这个也叫二八法则，其实很多战术打法上，所有的公司都想做到头部，因为头部给公司带来的价值和腰部及尾部可能差的是几倍甚至几十倍，比如在应用市场排名前50的应用产品，拥有80%的流量，其余的20%才是剩下的。
3、风险防范以及机会管理
（1）杠铃策略 黑天鹅事件 这两个名词如果不知道的可以百度下，大概的意思就是要风险分散，80%以上的资源为核心目标达成负责，给确定的主战场；20%以内的资源为风险 不确定性负责，单可能会带来回报的战线或探索更远的未来，这个在我当前公司就有这个策略，我想大部分想做长久的公司大都会有这个策略。 这里为了说明的更直观一些我举个例子，比如前些年抖音、快手还没那么火的时候，那时候是微信生态的天下，假如那时候一家公司做教育的，主要销售线索都来自微信生态，而且挺稳定的，但是看到抖音可能会做大，那么这家公司决定投入20%的人力、钱等资源，这就是杠铃策略，不把鸡蛋都放在一个篮子里。
三、老板抛出一个问题，他想要什么答案
主要从以下这5层次去思考，从上到下去确认。 1、验证战略方向的假设 比如现在公司主要做成人英语培训，那么老板有天突然说，我们做K12英语培训怎么样？那这背后的需求其实老板需要知道的就是这个战略的假设是否靠谱，所以作为一个管理者，可能我们需要提供给老板的东西就是，这个赛道有多大的需求，提供同样需求的有多少玩家，如果想更靠谱点可以看下如果我们进去有没有机会，即我们有什么资源，想做到什么程度，除了本身的资源我们还需要投入什么资源。
2、评估商业模式或业务模型 还是上面的例子，老板抛出一个同样的想法，可能战略方向他已经要这么打了，但是他想知道以我们当前现有的业务模型配置，去做这个新的模块供给、交付、营销按照当前的框架是否需要升级，按照这个逻辑去升级，会不会对当前已有的业务产生较大的影响，能做成这件事的可能性有多大，那么作为一个管理者我们就要按照这种假设给出一些估算，包括财务上的投入、人力上的投入等等，给出支撑做这件事是否靠谱。
3、了解业务模型中各分支模块怎么搭建 如果已经确定这个业务要搞，那么就要确定这个业务模型需要怎么去搭建，比如整个课程从营销、转化、到交付整个业务模型的每个细节要怎么搭建，那么我们要给出的就是这个业务模型是什么样的，之后按照这个业务模型给出哪里是需要重点关注和哪里比较难搞定的。
4、了解执行落地的路径是怎样的 基于这个问题，想要的答案就是，前面几个想法已经确定，需要的答案就是具体的计划和规划，之后时间节点是什么。那么这里面就需要争取资源，之后交付结果。
5、讨论如何才能在某件事上执行得更好 这个就没太多好说的了，就是某个事情比较难搞定，那就聊这件事怎么搞能搞好，头脑风暴也好，自己的经验也好，总之要的结果就是把这件事搞好。
