在阅读本文前，请读者统计一下，你近期参与及主持会议的时长，并计算出会议在你工作总时长中的比重。
会议本身并不产生价值，而执行会后达成的结论并成功拿到结果，则会创造价值。本文的目的不是帮读者消灭会议，而是希望通过探究会议的目的及合理的组织形式，试图把你从冗长低效的会议中解放出来，让会议的价值最大化。
一、为什么要开会？
1）知识型社会的发展进步
信息技术的革命，带来社会形态的变革，使我们从基于资本、土地和劳动力的社会，转向以知识作为主要资源、以组织作为基本结构的社会。
2）组织内外部环境复杂性的迅速增加
随着社会的不断发展，社会分工越来越细，知识领域越来越多。组织内的发展亦是如此，没有人能掌握所有细节，没有人能独立完成一项具有较高复杂性的工作。
于是，需要将掌握不同技能的知识工作者召集到一起，共同协商解决。
笔者认为，会议的目的，是为了消除组织中各成员在协作过程中出现的误解和失调（并导致混乱的）现象。
然而，由于「团队」的合作通常都是临时性的，就会出现目标模糊、工作方式不统一、责任感缺失的现象。为了共同协作解决复杂性问题，就需要组织各种会议、花大量的时间进行调频。
二、如何开会最高效
一言以蔽之，「用项目管理的思维来管理会议」，能让会议收到意想不到的效果。
笔者将整个会议的管理过程，用「会议生命周期」的形式来进行划分，可分为三个阶段：会前筹备、会中管理、会后跟进。
2.1 会前筹备
除了通常会用到的「时间」、「地点」、「人物」（参会人员）、「事件」（会议主题）这四个元素之外，我们还要识别会议的「类型」（四类会议，详见下文），并像在项目管理中做WBS（工作分解结构）一样，收集整理并筛选出紧扣主题的「议题」及每项议题的「负责人」，且要求其评估该项议题的「时长」，以便把控整个会议的总体议程。
如果部分议题涉及文字材料，则要确保它们被提前分发给参会人员，并预留出充足的阅读时间，避免参会人员在会上不知所措，进而迫使主持人临时变更计划，影响会议效率。
如果部分议题需要与会人员做决策或参与行动，那就务必要确保已在会前与之进行过意见交换，以便在会上能快速达成一致，或有针对性地进行磋商。
2.2 会中管理
严格执行时间表。作为一名项目经理，对时间和计划都是比较敏感的。所以，严格执行会议筹备阶段制订的议程，能确保会议的时长和节奏可以得到有效控制。举个旁证：有赞项目经理「不务正业」，已经连续管理了两届公司年会「项目」。
礼貌但严格地管理讨论。对预设了讨论环节的议题，组织和引导参会人员有序讨论，并确保讨论的内容是在议题的范围之内，当有人跑题时及时阻止。对计划外的讨论，要视会议盈余时长（一般来自部分议题提前结束）而定。如果会议安排本就比较紧凑，则务必阻止并建议留作下次会议的议题。
密切关注所有的发言要求。会议主持人尽量避免参与具体议题的讨论，把关注点放在对整场会议的管理上来，确保每个人都有表达自己观点的机会，并对所有观点都保持中立。
留出充足的会议间歇。如果会议的议题比较多，就需要中途留出时间，供大家喝个水、上趟洗手间或简单走动的机会，也给对议题意犹未尽者私下沟通提供了场合。
争取达成共识。使得「通过会议消除误解并同频」的目的得以实现。尽管无法在单次会议上消除所有误解（且新的误解也会不断产生），但会议主持人要本着求同存异的原则，清除当下阻碍「该团队解决复杂问题」最严重的若干障碍物。
详细的会议记录。基于议程，在每个议题后面记录下各方观点、争议项、已达成一致的结论、行动项和负责人及完成截止时间，在会议结束前当场宣布并做总结陈词，一方面是为了与参会人员当面做二次确认，作为后续跟踪的备忘，另一方面也能让未参会的其他干系人掌握各项工作的推进状况。
2.3 会后跟进
散会并不代表会议结束，会议主持人还要负责继续跟进，确保在下次该主题会议召开之前，每个行动项都已如约履行。具体各议题可以分别由对应的负责人跟踪检查，而会议主持人负责收集汇总，更新到会议记录中，并作为下次会议的遗留话题。
详细的会议记录是会后跟进的基础。
当形势发生变化，导致行动项无法继续执行时，则会议主持人须在议题负责人的示意下，通过留言（或正式邮件）的方式向参会人员及其他干系人宣布终止执行，并更新到会议记录中。
三、有哪些类型的会议
3.1 大型正式会议
比较典型的有：董事会会议、股东大会、年度大会。这种会议通常准备得很充分，执行质量也很高，因为没人想在公司同仁或媒体面前出洋相。但一般会考虑到各种意外情况或B计划，故管理成本比较高。而且由于召开频率较低，所以可借鉴的意义不大。
3.2 公司例会
绝大部分的高层管理会议、部门会议或事业部会议都属于此类会议。由于参会人员固定，但召开频率不高（月度或季度），故在此类会议上，希望被纳入议程的议题往往过多，而且议题属性总是混在一起：既要讨论公司的日常运作，又要讨论创新和未来发展。一般都能顺利执行，但多属于马拉松式会议，疲劳感明显，过了生理临界点之后，会议效率迅速降低。
3.3 工作组或跨部门团队会议
此类会议大多由没有经验或忙于事务性工作的团队主管（或项目经理）负责主持，通常准备得很不充分，也较难把握节奏和控制会议范围，会议的纪律性不强，会后对行动项的跟进也比较弱。因此，这类会议总是效率低下。
3.4 上下级之间或同事之间的小型临时会议或讨论
这是最常见的会议，也是准备最不充分的会议，几乎都是「临时起意」的。主持人「随意」召集了相关和不相关人员参会，而当下工作被「随意」打断的受邀人员，也只好「随意」出席会议。大部分情况下是没有会议记录的，参会人员状态涣散，都想急于结束会议并回到之前中断的工作中。故除了参与讨论并唯一在意后续结果的主持人之外，会上口头约定的行动项大都已经被抛诸脑后，执行落地也更无从谈起了。所以，这也是导致效率低下的主要原因之一。
小结
只要组织还在运作，「会议」这项活动就会一直存在。
然而，低质量的会议和糟糕的会议体验，使参会人员丧失了全身心投入的耐心和为会议做贡献的动力。于是，会议渐渐失去价值。没有价值的会议又使得参与人员默默地远离它，甚至频频出现用脚投票的现象，使会议效果和价值进一步恶化。
我们在前文提到，会议有它的生命周期。而从更大的系统层面来看，会议是为组织「解决复杂问题」扫除障碍的一项活动，是「业务生命周期」中的一环。所以，只要组织还保留有该项业务，相关主题的会议就会呈现出迭代式地延续，上次会议的结论和行动项是本次会议的输入和驱动力，本次会议又将为下次会议做铺垫和准备。每次会议的成果都使组织朝着更有利于「解决复杂问题」或「解决更复杂问题」的方向发展。有诗为证：
解决难题组团队，一入会场岁月催。 项管模式渐入轨，效能提升勇夺魁。
让我们行动起来，提升组织效能，从管理好会议开始。
-The End-
