0 前言
DevOps 原理和实践的最大挑战是文化，而改变文化的本质是改变人的行为。改变行为的关键在于了解驱动行为的大脑。
我经常不得不说的 DevOps 神话之一就是 DevOps 完全是关于自动化和工具的。尽管二者是达到 DevOps 目标的基本要素（DevOps 的目标是为了更快更安全地交付更有价值成果而优化从创意到价值实现的过程），但在 DevOps 的发展初期，Damon Edwards 和 John Willis 提出了 CALMS 这一缩写词来帮助解释有关 DevOps 的问题，其中字母 C 表示的文化也是一个重要元素。该想法得到了 Gartner 一篇文章的支持。该文章提到研究表明有 50％的受访者表示人的问题（与流程、技术和信息的问题相对）是目前采用 DevOps 原理和实践的最大障碍。我对自己客户的观察也支持这一想法，我的客户说文化是他们当下面临的最困难的挑战。
客户从一开始就这么说。大约七年前，当我们启动 Ranger4 的 DevOps 业务时，我们以为正在构建的是一个围绕软件和工具的业务。我们之前做么做过，并且这样做也是作为技术人员的合理选择。我们惊讶于客户一遍又一遍地问我们该如何改变文化。我们习惯于谈论技术；情感和感觉这些“软性”的东西是在饮水机旁闲谈的内容，或者用英式术语，说是酒吧里的话题。但是，当我们立即开始帮助客户后就迅速弄清了，文化可以被量化并文化生成的东西可以被确定。显而易见，文化本质上是行为，这很关键，因为我们意识到，可以使用一种在想到改变文化时常常令人感到莫名其妙的方式来影响行为，而文化这种模糊、多面的东西是很难理解的。
帮助组织采用 DevOps 原则意味着我们必须支持组织变革的推动者和领导者，帮助训练大量人力的大脑来理解和实践新的工作方式，从以项目为中心过渡到以产品、自治、价值流或链式思考以及跨职能、渐进式方法的重要转变。
工作做的越多，就越能意识到改变行为是核心，而其关键在于了解驱动行为的因素：我们的大脑。在过去的几年中，我发现神经科学在帮助组织变革上提供了大量指导。由于这是一门科学，是由数据驱动的，所以我们可以信任它。
1 学习和不学习（unlearning）
无一例外，我们客户都将努力从瀑布式过渡到敏捷作为业务和技术挑战核心。他们认识到自己正受到数字化的干扰。如果想要生存，能够蓬勃发展那更好，那么他们就需要在吞吐量和稳定性方面都能做得更好。但是，如果组织中的所有人（无论是 200 人还是 20,000 人）都接受过以项目为导向的工作方式的培训，资金也是以项目为导向，系统随着自身的发展而变成紧密耦合的整体，组织结构被孤立，组织中有负责变革咨询和发布管理团队，组织的工作被外包，技术发展滞后，那么组织中的人将很难改变自己的行为。实际上他们必须忘记（unlearn）多年甚至几十年已经学习到并坚信的东西。
Barry O’Reill 在他最近的著作《Unlearn》中将 unlearn 定义为：
“一个放开、远离和重新定义那些曾经有效但是现在限制我们成功的那些有用的心态和后天行为的过程。这不是在忘记或丢弃已有的知识或经验；这是一种有意识的行为，放弃过时的信息，积极收集和吸收新信息以为有效的决策和行动提供信息。”
但是之前我们还从 Carol Dweck 那里学习了有关思维方式的内容：简单来说，人要么是学习型（成长型思维方式），要么不是（固定型思维方式）。但是神经可塑性告诉我们这不一定是正确的。因此，即使有些人可能觉得大脑限制了他们的潜力并阻止他们学习，但科学告诉我们，学习可以在功能、连通性和结构方面改变我们的大脑。研究表明，仅了解大脑可塑性的存在就可以提高人们的学习能力。考虑以下例子：
伦敦的出租车司机比公交车司机拥有更大的海马体（其还包含有内嗅皮层，是用于感知空间的神经回路，你也可以称之为我们身体内置的 GPS ），这是因为大脑这一区域专门用于获取和使用复杂的空间信息以有效地进行导航。出租车司机必须在伦敦的各处行驶，而公交车司机则按照有限的路线行驶。
有趣的事实：海马体源自希语的“海马”一词，请查看上方的3D 大脑，就会明白为什么。
通过改变大脑的功能来学习第二语言是可能的：双语者大脑左顶壁小叶比单语者大脑大。
在运动区域、前顶顶区域和颞下区域这几个涉及演奏音乐的大脑区域中，专业音乐家的灰质（皮层）的体积最大，业余音乐家的中等，非音乐家中的最低。运动区域，前顶顶区域和颞下区域。
有趣的事实：在秋天，松鼠的大脑会长大，因为在冬天它们需要在大脑中绘制大量关于所有隐藏坚果位置的地图。
这使我想知道，开发人员是否具有与建筑师或财务专业人员不同的大脑。
现在我们知道了大脑是为学习而生的，让我们进一步探讨它是如何工作的。在额叶皮层中，额叶是工作记忆所在。想想以下一串字符：
MCB IRB RDN AFO UFV NAA
现在想想这些：
BBC RAF MRI UFO DNA VAN
相同的字母，只是处在不同的集合中，但是第二个集合更容易记住。这是因为工作记忆实际上一次只能存储大约三块信息。但是如果你（尤其是你是英国人的话）已经知道 BBC 是英国广播公司，RAF 是皇家航空，那么本质上这每一条就是一条信息。
但是实践中，活动从工作记忆转移到更多涉及自动无意识处理的区域（远离大脑的前端）。实践有助于巩固新学的心理过程，直到我们几乎可以不加思考地完成这个过程，从而减轻了工作记忆的负担。这就是为什么 DevOps 中学习到的一部分就是改进方法。认知负荷理论假设知识以模式的形式存储在长期记忆中：模式根据信息的使用方式来组织信息元素。通过结合复杂的模式来开发熟练的性能，有效地使大脑自动化（曾经开车回家，却不记得开车回家的动作）。尽管这种自动化令人难以置信，但也解释了忘记（unlearn）这些深深植根于大脑中的模式是个挑战。
在不断变化的思维和工作方式中，为什么不学习（unlearn）很重要？首先，人们一次只能处理一些新概念。某些事情会干扰工作记忆，从而影响学习过程。
其中关键之一就是恐惧。杏仁核位于我们的大脑深处，通常被称为“蜥蜴脑”，因为它是早最进化的那一部，会引发战斗或逃跑反应，并支配身体产生肾上腺素和皮质醇（压力激素）。但是我们在工作中没有受到威胁。但这确实是应对社会威胁的同一系统，如果工作环境指责他人随处可见，犯错误和失败会受到惩罚，那大多数人往往会感到恐惧。
面对变化会感到害怕。许多与我们合作的组织宣布并启动了大规模的“转型”计划，这些计将彻底改变其运营方式。但是正如 Britt Andreatta在她的《天生抵抗》（ Wired to Resist ）一书中所说：“我们大脑中的几个结构实际上旨在保护我们免受变化的潜在有害影响。人类天生抵抗变化，而我们正在处处反抗我们的生物本性。据记载，每年 50％到 70％的变革计划都会失败。”
恐惧会引起杏仁核的皮层下活动，进而激活额叶（有意识的注意力发生的地方）中的工作记忆网络，这使学习变得更加困难，因为焦虑会分散注意力。恐惧会产生回避反应：一种阻止不愉快经历发生的反应，会避免事情发生。恐惧使学习变得更加困难，难以改变。我们必须要做的工作就是创建一个安全的环境：这个环境里，失败是个进行学习的好机会，我们可以拥有安全感以及系统的机制保护自己免受最严重、最灾难性的失败的影响。这种机制包括持续的整合/交付、自动部署、主动监控、可控影响范围和抗脆弱性能力。
从好的方面来说，大脑也有可能表现出一种接近反应：使人更接近奖励的行为。这也是被杏仁核驱动的，并且还涉及一种激素，“快乐激素多巴胺”。期待会从大脑深处吸收神经调节剂，从而影响额叶皮层的运作方式，使大脑可以更加专注于兴奋的来源并改善对体验的记忆。使人好奇的话题可以刺激大脑奖励区域的活动，而满足好奇心本身就是个奖励：这让人感觉很好（多巴胺的作用）。共同的关注可以产生这种效果，社会学习是一个待研究的领域。
那么我们知道奖励是好的，那么如何找到合适的奖励来激励与我们共事的人呢？神经学领导者 David Rock 的研究表明，边缘大脑（蜥蜴脑）不仅在身体受到威胁和奖励方面起作用，在社会威胁和奖励方面也同样起作用，并且在工作环境中会表现出相同的恐惧和应对方式。他假设我们每个人在不同情况下都有不同的反应，并使用 SCARF 模型来帮助了解自己和周围的人。前提是我们主要受到以下激励的其中一个驱动：
- 地位：对他人的相对重要
- 确定性：预测未来的能力
- 自治：对事件的控制感
- 关联性：与他人的安全感
- 公平：对公平交流的看法
因此，我们需要考虑与我们共事的人的需求、他们的驱动力以及如何帮助他们采用新的工作和思维方式。在进行这项工作时，可能还需要考虑镜像神经元。当我们看到某个人正在做某件事时，比如在微笑或将要与人交谈，镜像神经元就会激活，它还与移情、社交和模仿行为有关。镜像神经元是学习的基本工具，是影响人们的一种重要方式。
将所有这些信息汇总起来，可以用于帮助组织进行变革。如果你正在组织中推动 DevOps 之类的新工作方式，我们建议你：
- 意识到（注意）这些概念
- 通过了解同事的兴趣、现有的理解并观察他们对不同方法的反应，发现什么可以使他们参与进来
- 透过行为的研究大脑
- 建立心理安全感以改善学习
- 成为行为模范：你是一面镜子
