本文作者 吴昊：腾讯SaaS加速器导师、SaaS战略及营销顾问，具有20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验。
（新版SaaS创业路线图）
在做年度规划时，CEO和部门负责人们还会遇到一个问题 ——明年关键岗位的薪酬与激励方式如何设计？
即便是规模超过500人、有专业HR总监（HRD）的企业，也可能在这件事情上做不到位。为什么？因为做好薪酬与激励设计，需要兼具以下2方面的基础：
◆ HR薪酬激励知识 —— 这个可以从资深HR薪酬同事那里得到支撑，也可以自己学习
◆ 对企业自身：战略、业务、组织及流程、岗位职责及能力、现有人才状况的理解和创新能力
后者是我这篇文字要重点谈及的。
激励设计的一些基本原则
1、首先，说说文化与个人收入之间的关系
很多创业公司都很强调奋斗文化和战斗氛围，这个没有错。但同时不要忽略了员工的个人收入，经济基础决定上层建筑。
员工得到充分激发后，短期收入偏低是能接受的。但在薪酬与激励规划中，低个人收入不可作为长期策略。
2、固浮比
相反的，我认为创业公司需要更优秀的人才，个人年度设计收入应该不低于或略高于同岗位的市场平均水平。当然，创业公司中发展速度是生命线，所以固浮比（固定薪酬与浮动薪酬的比例）应该设计地低一些。
也就是说，公司在创业阶段现金储备非常宝贵，员工工资中的固定部分相对成熟企业较低，与绩效结果相关的浮动部分占比则应该较高。
除了薪酬及奖金，创业公司还可以针对关键岗位设计与工作成绩挂钩的期权/股权激励。这虽然是远期收益，但也是个人收入的一部分。股权/期权的话题我改天再专门谈，今天我们聚焦在现金薪酬方面。
3、绩效奖金与提成奖金
在实操中，薪酬的浮动部分主要有两种方式：提成奖金与绩效奖金。
A、提成奖金：
奖金金额 = 业绩金额（销售额OR毛利）x 提成比例%
通常提成奖金是不设置上限的，top Sales一年拿到百万收入、即便比高管收入还高也值得鼓励；同时，如果业绩很差，提成奖金也会非常少。可见，对员工来说，这是一个高风险、也有高回报的奖金方式。
提成奖金一般适用于销售类中、基层岗位。
如果这个“提成比例%”是固定的，提成收入与业绩金额呈线性关系。如果是“阶梯提成比例%”的方式，业绩目标的制定和变更会比较复杂。早期团队规模不大的公司，我更建议用简单的固定提成比例；这样在目标调整时团队阻力较小。
我们再看看绩效奖金的计算公式。
B、绩效奖金 ：
标准绩效奖金金额（固定值） x 完成系数
对员工来说，绩效奖金收入的稳定性更高；但同时激励性也更低一点。所以在“完成系数”上可以做一些改良。下面这个表格可以参考：
仔细看一下你就能发现，这是个“喇叭形”的系数；前半部分系数取完成率的最小值，后半部分系数取完成率的最大值。表中给的是我多年做销售体系激励设计的经验值，大家可以根据自己部门的情况做调整。
那么，哪些情况该用“提成奖金”、哪些情况该用“绩效奖金”呢？
一般来说，销售的基层岗位和基层干部适合用提成奖金设计 —— 这样收入差异大，业绩好的销售代表能得到更大激发，也能带动整个团队进步；
而非销售类基层岗位和高层干部更适合用绩效奖金，这样个人收入相对稳定，容易留住人才，做改革调整时内部阻力也较小。
为什么这么说？
我举个例子：一个负责销售的高层管理者，上半年完成情况非常好，到了年中公司决定增加一倍的销售目标，到年底也实际完成了。如果只按提成制，他的个人奖金收入翻倍，这本来也不是大问题；但问题是：
1、公司的资源投入肯定也是大幅增加的，这个“提成制”并没有考虑；
2、其他高层管理者与之的收入差距太大，大家都是为最终目标努力的，这样设计是否公平？
所以销售高管用提成制比较适合初期粗放式发展；成熟期需要逐渐讲究个人收入稳步增长以及各个岗位之间的公平性，提成制就不再适用。
再讲个真实案例。我问大家一个问题，各区域的渠道经理（负责招商和支持代理商）应该用提成制还是绩效奖金制？
在市场开拓初期到处都是没有代理商的空白市场，给10个渠道经理每人都分了十几个城市，大家撒欢儿跑，用高提成（招商保证金提成和代理商销售业绩提成）激励就够了。
到了市场成熟期，渠道经理也需要轮岗，也有老人走、新人来，这时候如果按统一的代理商业绩提成就有问题了。那些“廋”的区域谁愿意去？那些GDP很高、但目前缺优质代理商的区域谁去开拓？这个时候，绩效奖金的机制就更合适一些。
我当年还采用过一段时间的过渡阶段政策：总体设计用提成制，但不同城市的提成比例不同。这个比绩效奖金制更激发狼性精神，但其毛病是：难以做到公平，明显是有空子可钻的。（至于有哪些空子，管理渠道的同学肯定能想到，我就不教错误动作了；）
总之还是那句话 —— “大道至简”。特别是不断折腾的创业公司，管理方式更应做到简单，这样方便员工理解公司要求、也容易进行调整。
薪酬及奖金设计的实操步骤
下面我就薪酬与奖金设计的操作步骤给大家做做讲解。为便于理解，我用了一个虚拟的“销售主管”岗位和一些具体的数字。
1、明确年度战略目标：制定通过努力可达成的合适业绩数字目标（销售额、毛利等），例如：600万销售回款额。KPI要尽量简单直接，基层岗位1个KPI就足够；即便是高管也不要超过3个，否则一个重点指标也保不住。
2、写下岗位职责、能力及经验要求；
3、了解该段位人才在市场上的年度总收入水平，例如25万/年；
4、设计年度收入设计总数：创业公司更加辛苦，而且全额拿到奖金的难度也大，所以年度收入设计总数可以更高一点，例如28万/年；
5、拆分固定底薪与奖金：底薪与奖金的比例由该岗位的类型和重要性决定
举例：
底薪：1万/月，全年12万
奖金=28万 - 12万=16万
6、拆分奖金部分
季奖OR月奖：所有岗位都需要及时奖励、立即得到认可；
年奖：管理层级越高，对全年业绩达成的责任越大，因此年奖部分比例越大。
奖金包：16万
其中：年奖：6万 （约占总奖金包的1/3）
月奖：10万 （约占总奖金包的2/3）
7、提成制OR绩效奖金制
A、绩效奖金制：
季奖=季奖标准2.5万x奖金系数
年奖=年奖标准6万x奖金系数
一般年度总任务完成，允许补回未完成任务季度的季奖。
B、提成制：
如果采用提成制，则可以根据业绩目标的数字倒算提成比例：
月奖提成比例x% = 月奖10万（合计） ÷ 年度总任务600万 = 1.7%
年奖提成比例x%= 年奖6万 ÷ 年度总任务600万=1%
8、财务测算：这套薪酬与奖金方案，需要在假设业绩目标达成高、中、低三种情况下，测算部门及公司的整体收入、成本、毛利、毛利率、利润率等财务指标状况。如果测算结果不能接受的，需要反过来调整激励方案。
9、上级与下属进行目标、激励方案的充分沟通。
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