SaaS渠道设计和建设的思考框架

来源：SaaS白夜行作者：王东

引言

经常会接到一些朋友关于渠道业务的咨询，提到一些问题，如：

该不该搞独家代理商？
是直营和渠道并存，还是全渠道或者全直营？
我们这样的产品该找什么渠道来做？
渠道的日常运营和激励有什么经验分享？
渠道的赋能，你们怎么设计？……

每次面对诸如此类的单点问题，我都觉得无法直接回答，通常的做法都是先了解对方的产品和服务——为谁解决什么样的问题，在竞争中所处的位置，当下的竞争策略和业务目标——对渠道的目标是更侧重于速度还是利润，当下自身的能力和需要建设的能力等问题，再来一起探讨。

思考和探讨的背后，是由一套逻辑和认知在支撑各种不同判断，过去不曾完整总结过。这次应昊哥的邀约，试着整理成一篇文章来聊聊构建渠道在我的理解中是什么样的，以期对大家设计和建设渠道提供一些有用的思考点，有机会的话，可以陆续把更多相关的主题做些呈现。

正文

SaaS渠道的设计和建设跟其他2B建设的基本逻辑一致，较大不同的地方是收费模式带来营销和服务的区别，使得渠道的结构和成本模式有些不一样。在渠道设计和建设之前，我们搞清楚下面几个问题，设计起来就顺畅很多：

Why？为什么做渠道，渠道目标是什么？

Who？找谁做合作伙伴和渠道？

When？什么时机启动做渠道？搭建渠道的顺序？

What？渠道建设要做哪些活动？影响渠道效率的核心因素是什么？

Where？怎么把渠道分层，保持渠道效率？

How？怎么建设渠道的可持续快速发展性？

接下来，我们围绕这几个问题，把渠道的各项要素尽可能放进去讨论明白。

why

为什么做渠道？渠道目标是什么？

通常是两种目标：速度、利润，对创业公司来更多考虑的是速度，加速对客户的接触，加速市场的覆盖，加速建规模。中长期价值还有解决职业经理人动力问题，大组织病问题和使人力成本更弹性。

厂商建设渠道，可以理解为借船出海，借助于渠道合作伙伴某一方面的资源或能力，比如：“资金”、“区域客户资源能力或公关能力”、“本地化服务能力”、“规模化团队”等不同能力的组合来达成厂商的增长、快速占据市场或利润等目标。

举个例子：如果希望借助代理商“资金”，是指主要依赖代理商出钱，由厂商赋能代理商完成业务的构建，获取客户全靠新团队开发；如果目标是“客户资源”，那就是围绕着客户，找各种跟客户的接触点，可以是找代理商，也可以找跟客户接触的销售总监，甚至谁有能联系到服务这些客户的业务员的资源就可以考虑合作；但这会儿目标中既有“客户资源”又有“资金”，就只能优先跟有资金实力的公司合作了，跟其他机会进行弱合作模式。

想清楚渠道的目标，对于渠道的政策设计非常关键，比如为了刺激代理商加速覆盖客户，可以把首年所有的销售利润给到代理商，比如目标为利润，可以考虑广泛采用低成本出货方式。

who

找谁做渠道，谁是我们的合作伙伴？

找谁合作，来共同开发市场是决定做渠道后首先要考虑的，这个决策的前提是清楚我们的客户是谁，长什么样子，即做出客户画像。

客户画像主要包含客户的规模，对本产品的决策复杂程度（主要是跟产品客单价、内部管理改变难度和风险有关）、客户所在行业和所处位置的特点、KP（关键决策人）。围绕着这个客户的KP，哪些公司和业务也在做服务，这些公司的服务有什么行业性的痛点或商业模式上的缺陷，是我们可以突破和结合的，设计出合作方案，从而推动合作。

举个例子：我的产品是一款企业的福利产品，主要客户群体是高速发展或头部的互联网企业，KP是企业的HRD，围绕着HRD的服务点，我们列出HRD所接触的被服务类型：招聘和猎头、咨询、培训、HR软件、补充保险、高管节税、人力外包、HR的协会等等接触点，来分析业务的契合度、业务接触频次，信任深度，以及意愿度高低，来找到合适的目标代理商。

这些目标代理商中谁是最有价值和潜力的合作伙伴？谁是当下意愿最强烈，我们可以推动合作的？这些目标伙伴各自的特点是什么？是坚定的持续攻坚最优质的目标伙伴，还是先跟能合作的合作起来，再持续跟最优目标？这些跟渠道目标和策略有关。

When

什么时机启动做渠道？搭建渠道的顺序？

启动做渠道的时机，其实是贯穿在产品推出的每一个阶段，差异是不同时机启动的目的不一样，效率和犯错概率大不一样：

a、产品推出阶段，此时启动做渠道，主要目的是探索客户反馈和销售模型。究其原因是借助代理商伙伴的客户关系，来更多接触客户，获得更户反馈，同时尝试建立销售模型。此时的渠道宜少而精，互相认同，互相包容，给双方耐心。

b、销售模型完善：销售模型的完善主要有以下几个指标，探索合适的客单价、完成月人均单产目标、建立可复制的销售方法论（客户成交的全流程均可复制）、业务人员可复制（6-10人团队人均单产达标）、团队复制可预期。

此时销售团队可规模化扩增，这时候启动渠道，代理商信心是有的，但却不一定能在其中赚到钱。因为销售模型中的人均单产成立，却不一定能满足代理商的利润诉求，因为给代理商的是销售额的一定比例返款，其次是代理商所在区域客户密度和员工能力状态是否会打一定折扣，再考虑进来续费的比例的话，还有较多不确定性。此时的渠道可适当在重点区域拓展，但不宜规模化铺开，因为代理商不能赚钱的话，扩大带来的伤害更大，另外渠道经理团队也是固定成本。

c、代理商盈利模型成立：代理商盈利模型完成，其前提是销售模型完成：在代理商收入和成本结构下可实现利润，且能有效服务好客户。对比代理商的投入，此时适合在预期目标内扩大规模。

这其中要设计好代理商目标制定，代理商返款比例与激励，价格体系的管控，代理商能力的建设，渠道赋能体系和日常运营的整体设计与建设。

这个过程的完成，也是伴随着标杆代理商的模型打造，有了标杆代理商，在招商和运营环节，都会事半功倍。

但这个模型，可能会对于一些优质又值得重点合作的目标代理商没有吸引力，那就需要找出其他价值点结合目标代理商公司的痛点，来推动合作。

What

渠道建设要做哪些事？影响渠道效率的核心因素是什么？

渠道建设需要做哪些事呢？

找个合适的渠道负责人，制定渠道规划和设计
组建渠道团队（内部的发展通道、绩效和激励体系、能力培养、日常管理制度）
招募代理商
培训和指导代理商业务能力（扶上马送一程）
日常运营与激励
持续增长的探索和设计

影响代理商销售结果和效率的主要因素是：动力（意愿）、能力（是否掌握销售方法论）和执行。代理商动力主要来源于：获得利益、发展能力、“门面”价值、获得厂商期权或股份。

得利：财务回报、业务互补、客户增长、商业模式补短（粘性、频次）
能力增长：团队能力、销售标准化、资源盘活能力
“门面”价值：对公司品牌有提升、资本溢价
成为厂商股东：期权或股份激励，或反过来，因为股份关系成为分销商

把握准了代理商对厂商的诉求，在招商阶段就可以通过不同的组合来达成合作，在设计激励和运营方案时也会更有针对性。

Where

怎么把渠道分层，保持渠道效率？

首先看客户画像，是我们的目标市场是服务大客户还是中小客户，客户是分散还是集中。

客户越大越分散，渠道越需要分层。因为跟大企业建立联系和信任的决策周期长、难度也偏大。这时候建立的渠道体系，要么代理商小而散，采用拿货模式，不利于控制价格，为了建立客户信任牺牲利润，从而导致服务质量下降；要么通过渠道分层，建立“能力伙伴”和“线索伙伴”的组合模式：能力伙伴少而精悍，具备关单能力，他们对线索伙伴分享合适的利润，来建立既有广泛覆盖又有定点收割的能力。

如果客户大又集中，比如浙江嘉兴，集中了吊顶行业前十名的六家。佛山、中山等城市都具备这些特征，则适合附近建立区域能力中心，采用直营或发展核心能力伙伴，同时再发展一些线索伙伴做中长距离的机会覆盖。

客户小则通常会比较分散，好处是决策大多相对快速，销售方式也更可控，这时候就需要集中的渠道来覆盖。

我们可以把目标客户当作需要被浇灌的土地，我们的业务或服务当作水，而渠道的设计就是根据水势、水流急缓、土地集中程度和土地价值来决定怎么构建。在哪里设置蓄水点，哪里用持续稳定的干流（专注业务的伙伴）做渠道，哪里用季节性的支流（松散的线索合作）做渠道，哪里需要新建设一条渠道，保证触达覆盖的同时，保持效率。比如，不用对一小块地，设置一个较大的干流渠道，因为效率太低。

总的来说，渠道网络的构建，要根据阶段性目标，设置覆盖和触达的顺序和节奏；根据集中程度，同时考虑渠道效率，来设置不同深浅的渠道，最终达到渠道网络构建的目标。