来源 ：ToB老人家 作者：王戴明
2020年，对于企业服务SaaS是里程碑式的一年。新冠导致了线下活动的停滞，反而推进了在线办公、网上商城等SaaS服务的使用。有人开玩笑的说：CIO和CEO不是推进企业数字化转型的最大功臣，COVID-19（新冠病毒）才是。
疫情也许有一天会消失，但是体验到收入渠道扩展、成本效率改善等好处以后，相信很多企业会继续使用SaaS服务。
10年前，我们还处在寡头垄断的传统软件时代。SAP与Oracle瓜分了80%的世界领先企业，国内的金蝶和用友则依靠低成本控制着中小企业市场，他们都号称提供“行业整体解决方案”，提供生产制造、进销存、CRM、财务等所有产品——而现在，即便是在一个细分的领域，可能也有十几家公司同场竞技。比如，仅仅是CRM领域，除了国际知名的Salesfore，国内融资势头强劲的销售易，快消品行业领域还有外勤365等等。
10年来，传统软件时代的玩家们在逐渐衰败。到2020年，我们已经很少关注SAP和Oracle，这个行业的主角们已经变成了企业微信等。
那么，再过10年，主角们又将是谁？新的创业者还有没有机会？在未来的10年中，SaaS行业会呈现什么样的趋势？我们如何抓住机会？我认为，这一切并非无迹可寻。
新的创业者还有机会吗？
企业家最关心的是盈利，创业公司能够获得融资，其本质也是“未来有盈利的可能”。
收入是带来利润的最重要因素，因此企业家更愿意在销售环节进行投资，这也是为什么最早的一批创业者选择了CRM领域。
随着企业的发展，收入很难持续高速增长，提升效率和降低成本变得越来越重要。因此，紧跟着CRM，其他领域也百花齐放。比如，在合同签署这个“小”环节，就有法大大等拿到巨额融资的创业公司。
在过去10年，由于看到了SaaS领域巨大的机会，众多创业者前仆后继，到今天，我们可以看到，从CRM、供应链到HR、财务等各个环节，都已经有了众多的玩家。
那么，现在还有创业的机会吗？
我们看到，新的信息技术在如浪潮般翻滚前进，从PC互联网到移动互联网，再到社交互联网，消费者的习惯不断被重新塑造。企业也需要与时俱进，不断迭代自己的基础设施，看看腾讯和阿里近两年在产业互联网上的重金投入，我们就能够知道，SaaS领域的创业时代，才刚刚拉开帷幕。
客户的需求
我亲身经历了2000年到2010年的ERP浪潮，又亲身参与了2010年到2020年的SaaS浪潮，我的切身感受是，不管工具怎么变，客户的核心需求并没有变。
2000年以前，各个部门自行建设的“孤岛”系统，虽然提升了部门运转效率，但是却阻碍了部门之间的信息流转，让高层难以在整体层面上进行流程优化和经营决策。
正是在这样的背景下，SAP和Oracle打着“行业领先解决方案”、“组织流程再造”的招牌，口里念叨着“上ERP找死，不上ERP等死”的咒语，拿下一个又一个大型企业的单子。
高层的焦虑是合情合理的：部门利益的最大化不代表企业利益的最大化，如果各部门都只顾建设自己的系统，那么谁来保障企业的利益呢？
举个例子。
作为市场部门，可能更关注百度投放的哪些关键词能够带来合同，以及带来了多少金额的新合同。但在公司层面，则可能更关注客户的“全生命周期价值”，这既包括市场部关注的新合同金额，也包括服务部门关注的续约合同金额。对市场部门来说，新签越多约好；但是对于公司来说，如果新签的合同不能带来续约，那么这样的新签可能是无法盈利的。
回到2000年，当各部门的系统建设达到一定程度，局部优化与整体优化的矛盾越来越突出，企业高层必然希望寻找到一个站在企业层面思考的整体解决方案。这就是ERP为什么能够大行其道的市场基础。
客观来说，不管是新冠，还是互联网公司掀起的“数字化转型”市场热潮，都从外部给企业高层造成了一种压力：如果其他企业都在拥抱数字化转型，“那我们是不是已经落后了”，会不会“转型找死，不转型等死”。这正是2000年ERP浪潮的轮回。
未来10年的机会和挑战
未来10年，企业整体数字化转型，会形成新的市场潮流，这将是SaaS行业的巨大机会。
企业整体转型，对客户来说意味着巨大的投入和很高的期望值，SaaS行业必须满足客户的三点核心诉求：
1、希望借鉴其他企业的成功经验
2、希望有企业整体方案，替换或整合部门级方案
3、希望能“交钥匙”，借助外力完成方案的落地
这对SaaS公司其实是蛮大的挑战。
首先，这意味着必须要有行业领先企业的案例；参与过大项目打单的销售都知道，很多时候，客户高层都会进行“对标”，即本行业最优秀的企业是怎么做的。因此，“行业领先企业”的案例，其实是一种稀缺资源，拿下了行业领先企业，某种意义上就意味着拿下了整个行业。但是我们看到，虽然很SaaS公司宣称行业头部企业是他们的客户，但是很多时候都只是一种假象：因为可能只是一个子公司、或者一个非核心部门使用了他们的产品。
其次，必须要有强大的标准化产品和强力的实施团队，能够相对低成本的完成交付。这方面对产品、项目经理都有很高的要求。一方面，如果产品的配置性不能满足客户个性化需求，交付成本就会很高，盈利会变得非常困难；另一方面，如果项目经理能力不够，失去方案的主导权，或者进度失控，也会导致交付失败。而在这两个方面，部分SaaS公司应该说还比较薄弱。
最后，要有足够多的“合作厂家”，彼此可以进行深度的集成。靠自己开发行业整体方案的所有产品，理论上可行，但实际的成本和对人才的要求太高；而与其他SaaS厂家的合作，则有利于降低成本，充分利用行业资源。不过，由于目前“部门级的需求”仍然是主流，这方面的合作还是相对少的。
以上三方面的挑战，其实也是SaaS行业当前实际面临的问题。不过我们需要认识到，这些挑战背后的本质，实际上是客户对整体解决方案的呼唤。随着部门级SaaS方案的逐步成熟，随着数字化转型成为企业高层的关键需求，跨部门流程、公司整体流程的优化，会逐步成为重要的市场机会。
如何应对挑战
在行业案例方面，SaaS公司需要积累行业领先企业的案例，而且尽量是核心部门、或者是公司级项目的案例，为此战略性的亏损是可以接受的。但是，要防止贪多嚼不烂，如果客户的先进管理经验不能内化到SaaS标准化产品中，行业领先企业的案例就失去了意义。
在产品方面，要进行合理的产品划分：在基础产品上，按不同行业、不同客户类型（如厂家、经销商）、不同客户规模、不同国家地区等，划分成各相对独立的产品。核心目标是95%的需求都能够通过标准功能满足，剩余5%的需求再进行纳入迭代计划。
目前很多公司在产品规划上走了极端，有的是完全定制化，这样的方向其实就是破坏了SaaS的颠覆性，彻底变成外包公司；有的则是一个产品打天下，这就会导致不同客户的需求相互冲突，产品能力无法支撑。
在实施团队方面，要完善SaaS实施方法论，通过标准化流程和机制提高交付质量；要建立起标准化人员培养机制，充分重视标准化文档、定期培训的作用，降低人员培养的成本。只有提高标准化程度，降低人员成本，SaaS公司才有可能实现规模化盈利。这方面我一直强调SaaS公司要“工具升级、人才降级”，具体思路请参考另一篇文章《中国SaaS实现颠覆传统软件的关键》
在对外合作方面，CEO要建立起行业朋友圈，与其他产品厂家、咨询公司探索合作共赢的机制；同时，提升产品的开放程度，让自己成为“整体解决方案”的一部分。
结语
企业只要还存在，就必须不断进行自我优化。当新的技术出现，个别敏锐的部门会率先进行尝试，但是最终，企业会进行整体的变革。而这，就是未来我们的机会，和需要面对的课题。
———— / END / ————
腾讯SaaS加速器·产业升级实战派
腾讯SaaS加速器，作为腾讯产业加速器的一个重要组成部分，旨在搭建腾讯与SaaS相关企业的桥梁，通过技术、资本、商机、生态等层面的扶持，从战略到落地全方位加速企业成长，从而助力产业转型升级。
