来源： CSDN云计算（ID：CSDNcould）
作者: 文东海
2019年3月26日，Adobe和微软宣布，两家公司准备展开一项合作，来提升双方的“销售和营销软件”的能力，进而向他们的共同的竞争对手Salesforce公司发起挑战。
IDC负责内容和数字媒体技术的项目副总裁梅丽莎·韦伯斯特点评此事：“毫无疑问，通过此次合作，微软和Adobe都将在对抗Salesforce方面获益良多。”
这一条新闻，信息量巨大，里面蕴含着SaaS江湖前世今生的恩恩怨怨。
早在2011年1月，Salesforce公司的创始人、首席执行官马克·比尼奥夫在接受《福布斯》采访时这样说：“微软已经在互联网上失败了。微软还在努力向我们推销它的软件加服务，或者是它的专利技术。现在，当我们转向iPhone和iPad的时候，当我们迎接新一代计算技术的时候，微软还想把我们控制在它的垄断统治之下。这就是为什么微软失败的原因。”
Salesforce公司的创始人、CEO马克·比尼奥夫
Salesforce和微软的梁子那时就结下了，但这与Adobe有个毛关系啊？
啊哈！Salesforce是SaaS （software as a service，即把软件当成服务来销售）的先驱，可SaaS市场现在的龙头老大可不是它，而是Adobe。
等等，捋一下，捋一下！Adobe不是那个美颜高手吗？咳，那是美图！
对，Adobe就是那个美图高手啊！
这都是老皇历了，Adobe早已转型成为SaaS领域的老大了。2019年6月17日，《巴伦周刊》评选出2019年全球最佳30位CEO，腾讯CEO马化腾是唯一一个上榜的中国企业CEO。
大哥，离题了吧？我们本篇讲SaaS简史，不是讲企鹅简史。
没有啊！接着往下看，Adobe CEO 的山塔努·纳拉恩和咱们小马哥，并驾齐驱，进入了这全球最佳30位CEO的名单了。再看Adobe 2019财年第二季度财报，这家总部位于加州圣何塞的Adobe公司的收入增长25%，至27.4亿美元，折合人民币189亿元。
真是“士别三日，当刮目相看”啊！不过，大家可能不知道，Adobe的成功转型，有苹果公司乔帮主的“功劳”，是他的“恶言恶语”的刺激的效果所致。当然天下没有无缘无故的爱与恨，此前，Adobe的高层们曾得罪了刚重返苹果不久的乔布斯，这让乔帮主恨恨不已。
要想完整了解这些故事，我们得从头讲起。
让“废材”焕发神采
“我常常去我父亲工作的地方，看见他用氰化物和其他可怕的化学药品刻录要印的图板”，查尔斯·格什克回忆说。
如此危险的工作让他脑海中始终回响着父亲的话“千万不要进入印刷业”。格什克后来选择做排版软件显然跟他的童年记忆有关，他认为应该要有一种更好的方法来实现排版。
1982年11月，格什克与约翰·沃诺克携手创办了Adobe公司，公司的名字取自前者家前的一条小溪名，“记得我当时看着地图，发现了一条叫Adobe的小河，而且这条河恰好从我家房子后面流过，于是我就跟大家说，‘就叫Adobe怎么样啊？’约翰思考了下，然后说，‘好啊，就用Adobe。’”
查尔斯·格什克(左)与约翰·沃诺克(右)
Adobe的PostScript打印技术刚一面世，就在业内形成了强烈的反响。一家公司上门寻求合作，这就是乔布斯的苹果。当时苹果的麦金塔电脑推出后，虽然初期反响不错，但要推向商用领域，光有一台时尚的硬件还不够，必须要有杀手级应用。
苹果前雇员、演说家及作家盖伊·川崎曾笑称麦金塔电脑是“一堆废材”，他又补充道“一堆有革命性意义的废材”，因为当时缺少相应的应用软件。而Adobe的技术就是苹果所需要的。
乔布斯亲自给格什克打电话，称苹果将采用他们的技术生产激光打印机，由苹果电脑来驱动打印。双方安排了一次会面。Adobe的早期员工史蒂芬·麦克唐纳说乔布斯第一眼看到Adobe的技术，就意识到了它的价值，认为它能为麦金塔图形用户界面技术的发展铺平道路。
乔布斯请沃诺克和格什克吃饭，宾主皆欢的时候，他开出500万美元的价码要他们为苹果工作。Adobe两位创始人刚从施乐出来创业，不想再为一家大公司打工，因此一口回绝。但是，双方签署了技术许可协议，为了加深合作友谊，苹果还花250万美元购买了340万股Adobe的股票。
青年乔布斯和Adobe两位创始人
Adobe技术加苹果产品的组合在市场上获得了成功，《Soft letter》杂志曾评价说：“两家公司不仅在技术上，甚至在市场营销上也是默契配合。Adobe使高品质的激光打印输出成为可能，而苹果则为这些印刷输出工作提供了优秀的平台。”有媒体称他们联手“改变了印刷业。”
麦克唐纳称乔布斯对Adobe的发展起到关键性作用，若非他的帮助，恐怕Adobe的历史要改写。沃诺克也将乔布斯视为恩人，并成为乔布斯的坚定的朋友，总是帮他说话。当乔布斯被苹果公司扫地出门后，沃诺克这种继续与乔布斯保持着密切联系的态度，显然不被苹果高管们所喜欢。
1989年9月，微软与苹果公司组成联盟，准备收拾Adobe。（哈哈，本文开篇讲过，2019年的一天，微软要和Adobe联手收拾Salesforce。真是“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”啊！）当时的计划是微软为苹果开发PostScript的替代产品，而苹果则为微软的软件提供字体。为了表示自己要与Adobe“割袍断义”，苹果抛掉了Adobe的股票，这批股票原来是花250万美元购进，此时已价值8200万美元。
格什克说过：“如果你想要射中一只鸭子的话，那就得朝鸭子将要到的方向开枪，而不是瞄准鸭子的位置开枪。”
对于苹果与微软的合作，格什克认为“他们就好比没有经验的猎人一样，只知道朝我们已经到过的地方‘开枪’，等到他们有能力开发出像我们那样的产品的时候，我们早已把他们甩得老远啦——这时他们的产品已经基本跟市场毫不相干了。”
苹果与微软，针对Adobe的“露水”联盟，显然没有达到预期目标。1991年，苹果不得不与Adobe重续前缘，双方勉强再次成为合作伙伴。斗转星移，此后的Adobe蒸蒸日上，而苹果则每况愈下，直到乔布斯重回苹果公司。
沃诺克在乔布斯重返苹果时，曾赞扬他意志坚定地回到了苹果公司，“当他解决一个问题时，他带有一种复仇的力量。我认为，在NeXT公司的几年时间里，他成熟了，并且他从来没有这么成熟过。”
赞美归赞美，生意归生意。乔布斯回归后，Adobe在为苹果开发软件一事上并不上心。
1998年，乔布斯兴致冲冲地找到Adobe公司，希望他们为苹果研发一套视频处理软件。Adobe认为给当时市场份额少得可怜的苹果电脑开发软件，是对自身资源的一种严重浪费，因此拒绝。
乔布斯后来酸楚地回忆：“我们请他们为苹果电脑开发程序，但遭到拒绝。”这让乔布斯很没面子，也很伤心。正所谓“看穿世事金能语，说到人情剑欲鸣”。前面讲过，乔布斯曾帮助Adobe起家，“我帮助过这家公司成名。”
刚回苹果时期的乔布斯
Nashua设计公司总裁波特·詹兹说：“苹果公司的市场份额日趋减少，Adobe公司作出上述的选择无可厚非。”他认为Adobe为当时那么少的用户开发麦金塔版软件不易从市场收回成本。
这深深地刺痛了乔布斯，他不得不接受这样的一个现实：虽然他回归苹果后推出的iMac很漂亮，但一线软件厂商因为其市场份额很低而不愿花费精力为之开发应用软件。他伤心地说：“好吧，如果没有人想帮我们忙的话，我们只好自己动手来做了。”
于是，在乔布斯的鞭策下，苹果公司开发出自己的视频处理软件iMovie。“这个软件影响了后来的iTunes制作团队，而iTunes又引导我们做出了iPod。”他这样回忆。
iPod又推动了iPhone、iPad的出现，iTunes还演化出苹果应用商店，这一切组成了乔布斯再次攀上巅峰的苹果帝国。
美国著名电视主播戴维·布林克利曾说过：“一个成功者能用别人扔向他的砖头，为自己垒起坚实的地基。”
如果没有Adobe的刺激，苹果是否会走上这条起初布满荆棘但随后一片光明的未来之路呢？
历史不能假设，乔布斯也不会感激Adobe的“激励”。随后，苹果和Adobe保持着磕磕绊绊的合作关系。
乔布斯要切割Adobe
2004年3月，记者大卫·贝克写了一篇文章《苹果、Adobe渐行渐远，昔日情感今何在》，提到“这两家公司拥有同样的电话区号，同样的目标客户群，共同经历了个人电脑的大发展。但就像许多共同生活了20年的夫妻一样，两家公司间也有热恋和冷淡的时候。目前，他们显然处于冷淡期，过去几年来发生的事情证明了这一点，Adobe的多款软件都停止了对麦金塔平台的支持，它们还发布了不少只支持Windows平台的新软件。”
时任Adobe CEO 的布鲁斯·奇泽回应说：“我们同苹果之间的关系良好，我同乔布斯的个人关系也非常好，我们会定期联络。在我们相互竞争的领域中，我们公平竞争；在合作的领域，我们默契合作。我们的最终目标客户都是那些专业的创作者们。”他还补充道：“我们同苹果的关系就像一对普通的夫妻之间的关系，有好有坏。保持并不断巩固这种关系非常重要，我们也很清楚我们之间存在一些分歧。”
2007年6月，iPhone发布后，大家发现它与Adobe Flash播放器不兼容。当时Flash已经得到成功推广，几乎全球所有主要手机厂商都从Adobe获得授权，将其用于普通手机、智能手机和其他手持设备。
Adobe很希望iPhone也能用上Flash播放器，可乔布斯迟迟不表态。针对外界的疑问，Adobe的发言人无可奈何地说：“除了乔布斯以外，没人知道iPhone什么时候会引入Flash播放器。”
可乔布斯并不想导入Flash。2008年3月的一天，他表示，Adobe的Flash播放器并不是很适合iPhone。他的讲话让苹果与Adobe之间的关系陡然紧张起来。
此后Adobe与苹果周旋了将近两年，随着iPhone影响力日渐扩大，乔布斯的底气越来越足。Adobe急于进入这个日渐扩大的市场，2010年1月，Adobe称计划带领Flash开发人员投入到针对iPhone平台的开发工作中，不管苹果愿意与否。
这种剃头担子一头热的局面没有得到乔布斯的回应，2010年1月28日，苹果发布了不支持Flash的平板电脑iPad。乔布斯称：“Adobe很懒惰，尽管他们有潜力去做一些很有意义的事情，却拒绝这样做(升级Flash软件)。他们缺乏像苹果一样的行事方法。”
Adobe的CTO凯文·林奇针锋相对：“苹果iPad不支持Flash完全是苹果的错。”
“Flash早就可以用于iPhone、iPad或是其他苹果产品上，但这个问题拖了一年多没有得到解决，问题应该在苹果一方。”林奇说，“如果苹果允许用户使用Flash，我们能够确保Flash稳定用于这些设备，但苹果并没有给我们所需的合作。”
Adobe的目标不是要搞僵与乔布斯的关系，因此，他们继续向苹果发出善意的气球，表示自己可以为苹果公司带来“贡献”，称仅2009年12月就有700多万苹果用户尝试下载Flash。
“学会在别人与你意见不同时保持平静。少议论，多微笑。”Business Insider网站高级编辑乔希·巴罗曾这样说。
然而，乔布斯对Adobe很厌恶，认为Adobe联合创始人沃诺克退休后，这家公司的灵魂也消失了，“沃诺克是我愿与之打交道的创新者，他走之后，留下的只是一群西装革履的家伙，Adobe公司也成了垃圾。”
他甩开Adobe的决心已下，准备把话挑明。
“苹果和Adobe有很深的渊源。实际上，我们很早就在车库里与Adobe创始人有过一面之缘。苹果是Adobe第一个大客户，我们新的Laser writer打印机就使用了它们的Postscript语言。苹果还投资Adobe，并多年持有它20%的股份。两家公司精诚合作，开发桌面出版系统，并多次合作良好。经过一段黄金年代后，两家公司渐行渐远。”
2010年4月末的一天，乔布斯发表一篇长文章，针对封杀Adobe的Flash技术一事，回应外界的批评。文章全长1600个英文单词，这在其个人历史上还是首次，这也透露出苹果在封杀Flash技术后所面临的压力。他在文章开头回顾了一下两家公司曾经有过的蜜月期，接着从6个方面驳斥Adobe，下面是乔帮主的观点：
第一点，他认为Flash专利为Adobe独享，而Adobe也对其未来发展、价格等拥有绝对控制权。因此，虽然Adobe Flash技术广泛流行，但这并不意味着它是开放的，它完全为Adobe所控制，也只为Adobe而存在。
第二点，他反驳了Adobe认为的苹果设备无法连接“整个网络”的观点，称双方分手后，iPhone、iPod和iPad用户没有损失多少视频。苹果的设备无法玩Flash游戏，不过他表示，在苹果的应用商店里有5万个游戏与娱乐应用，其中许多还是免费的，iPhone、iPod和iPad的游戏会越来越多，其它平台无法与之匹敌。
第三点，他认为Flash是导致麦金塔电脑死机的原因之一，苹果曾与Adobe合作，想解决此问题，但Adobe坚持多年不变的思路。因此，苹果不想为了Flash，降低iPhone、iPod和iPad的可靠性和安全性。
第四点，他认为运行Adobe软件，会影响苹果设备的续航时间。
第五点，他认为Flash是为电脑和鼠标设计的，而不是为手指控制的触摸屏而研发的。苹果的多触点触摸界面不使用鼠标。
第六点，他认为让第三方插足平台和开发者之间，最终会导致低标准应用，会阻碍平台的扩张和进展 。
“Flash适用于PC时代，为PC与鼠标而存在。对于Adobe来说Flash是个成功的业务，我们理解它为何希望能超越PC。但移动设备关乎低功耗、触摸界面及开发网络标准，这些是Flash的短板。”乔布斯不忘告诫对方，“也许Adobe应该集中精力，为未来打造HTML5工具，而不是成天批评苹果放弃过时的事物。”
转型与蜕变
针对乔布斯的“攻击”，Adobe CEO 山塔努·纳拉恩随后接受了《华尔街日报》记者的采访，逐一批驳了乔布斯的指责。
Adobe CEO 山塔努·纳拉恩
回应乔布斯指责Flash导致系统经常崩溃，纳拉延称如果真是这样，那一定和苹果的操作系统有关。关于乔布斯在信中称拒绝Flash是技术上的原因，他则认为这是在“放烟雾弹”，“肯定和技术毫无关系”。
他说Adobe的目标是致力于帮助人们应对多系统，苹果的限令为平台开发商带来了不必要的麻烦，禁令纯粹是基于商业目的。他说：“两个公司对世界的看法不同，我们对世界的看法是基于多平台的。”
2010年5月14日，Adobe在《华尔街日报》和《纽约时报》等24家报纸和网站发文抨击苹果，Adobe联合创始人格什克与沃诺克发表了“开放市场之我见”，公开指责苹果破坏互联网的未来，“我们认为问题的实质在于：谁在控制互联网？答案是：没有人，或是所有人，但绝不会是某一家公司。”Adobe还发起广告攻势，称“爱苹果，更爱自由”。
Adobe 2010年曾在媒体上打出《We love apple》的系列广告，广告主体内容是“我们爱苹果，但我们更爱自由。”
格什克称：“许多Adobe的客户是创造、发行各种信息和内容的人，通过Flash，他们一般只需要开发一次就可以使作品适用于各种平台。而苹果妨碍了这种普适性，使他们面临困难，即必须要创造同样的内容两次，这降低了效率，成本也会增加。你知道，内容产业面临着很大的成本控制压力。”
格什克有些失落地说：“曾经有段时间苹果修改了在硬件或操作系统方面的策略，从而使我们的产品周期与之不同步，因此有大概六个月的时间，我们并没有和他们的最新产品同步。但这是我们自己的商业模式，我们只能每隔一段时间才对产品进行更新。我们从来没有放弃过苹果，我们现在也不想放弃他们。你在我们新广告上看到的所有内容都是实话，我自己本身大概拥有8到10台的苹果麦金塔电脑。我不买（Windows）电脑，我只买麦金塔电脑。”
Adobe 此举可谓“空将笺上两行书，直犯龙颜请恩泽。”
戴尔·卡耐基在《处理人际关系的艺术》一书中曾提到：“如果你想采蜜，就不要踢翻蜂房”。
但乔布斯并不领情。这年6月，他接受采访时再次提到Adobe：“我们并非要和Adobe开战。我们被Adobe丢进媒体的狂轰滥炸里，已经感到厌倦了。我不认为Flash能成就伟大的产品，所以我们弃用了它。相反，我们将专注于优势技术。如果我们成功了，人们就会买我们的产品，反之就不会买。但是我不得不说，到目前为止，人们都是很喜欢iPad的，我们在一秒钟能卖出3个iPad。”
2011年11月初，Adobe无奈地宣布，该公司将停止为移动浏览器开发Flash Player。
“这是一条危险的道路。”哈佛法学院的教授乔纳森·齐特兰曾这样评价苹果的封闭战略，认为苹果试图建立一个无所不包的王国，“人们的牺牲是：为了这个可爱的物件，你必须去购买他的服务，你只能用Safari这个浏览器，你不能看Adobe Flash的内容。
苹果另一位创始人沃兹对苹果封闭性架构也持批评态度，他说自己喜欢相对开放的技术，这样一来就能“进入并增加自己的东西”。他说：“我觉得苹果可以更开放，且不必损失销售额。”
微软联合创始人比尔·盖茨认为，苹果的封闭模式得以成功，是因为有魅力超群的乔布斯在掌舵，“但那并不意味着它将在未来的多个回合中取胜。”
与苹果的“封闭”相比，受到刺激的Adobe开始准备拥抱云计算所带来的开放浪潮，改变自己以往的围绕着硬件公司转的模式。此前的2010年，Adobe就发布了eSignatures：一种基于云的签名工具。
在被苹果公司拒绝之后，Adobe加速了公司向SaaS方向的转型。
2013年，Adobe发布了Creative Cloud（CC），来代替Creative Suite。他们宣布所有未来版本的Creative Suite应用，只能通过基于订阅的服务来购买，且只能在云上使用。这被视为Adobe转型路上的、具有里程碑意义的事件。
“成功不是终点，失败也不是终结，只有勇气才是永恒。”英国政治家温斯顿·丘吉尔这样说过。
但在Adobe成为SaaS领域的龙头老大之前，它仍然要有很多的路要走，也要面临很多的对手，这其中就包括SaaS领域的先驱者——Salesforce。
还在Adobe竭力争取苹果的欢心时，Salesforce公司的创始人、首席执行官马克·比尼奥夫就告诉大众，软件将成为一项过时的技术，而服务会以更有力和更有效的方式取而代之：“这是软件的终结。客户们需要一个新的典范。他们承受着由于变化带给他们的非同寻常的商业压力。他们需要采用新的方法来维持业务，维持生存，养活孩子。”
软件终结者
比尼奥夫高大壮实，性格外向，头发蓬乱，胡子稀疏，有一张据说是“硅谷最大的嘴”。他在IT界从业多年，早在上世纪80年代念中学时，就和两个朋友为苹果Ⅱ电脑开发了一套游戏软件。
1986年大学毕业后，他进入苹果，随后加盟甲骨文，在销售、市场、产品开发等部门都干过，由于业绩出色，被评为公司销售明星。
1999年，他已成为甲骨文享受高薪酬的高管，但为了“一个历史的定位”和“寻找精神上的启迪”，他决定辞职创业。
这位IT老兵租了一间公寓，自己投资600万美元，加上甲骨文创始人拉里·埃里森的200万美元、天使投资者投入的2600万美元，创立了Salesforce公司。创业初期，公司只有三名开发人员进行软件开发，他每天早晚会亲自检查他们的工作。
Salesforce创造了一种新的运营模式：SaaS模式——software as a service，即把软件当成服务来销售，它在互联网上运行，用户不再需要单独定制软件、购买硬件，也不需要付出大笔安装与维护费用给软件厂商，只需按需交给服务商一些费用即可。对于Salesforce而言，其客户每月只需付50美元就可以使用它的客户关系管理系统。
《财富》杂志曾如此形容比尼奥夫：“在硅谷，没有人比他更会推销。”
“提供清楚、明确的讯息，告诉客户你的优势在哪里，你和对手的差异在哪里。”他曾笑着表示，“我确实不如对手强大，但只要抓住巨人的弱点打一百遍，巨人也会被你击倒。”
这对传统的软件营销模式产生了冲击。在Salesforce公司总部，墙上到处张贴着类似禁烟标志的圆圈加斜杠标志图案，不过上面的“No Smoking（不准吸烟）”变成了“No Software”——无需软件，就连比尼奥夫的衣服上也印有这个标志，公司电话号码则是1-800-NoSoftware。比尼奥夫称：“我们的目标不只是统治某个市场，而是创建一个全新的行业。我们不仅将拥有我们的小众市场，而且创建一个巨大的行业，并领导这个行业的发展。”
Salesforce 的“No Software”标志
“叠鼓遥翻瀚海波。”该公司起初在小型企业市场获得了成功，随后2000年互联网泡沫爆裂后形成的萧条形势，让一些大型企业开始减少信息化建设投入，它们也将目光投向了Salesforce，思科和AMD等大公司都开始成为其用户。
企业家梭罗·特鲁尼加说过：“如果你能给人更好的体验，那么你就能得到更大的增长。”
倒在比尼奥夫枪口下的第一家知名公司是提供客户关系管理系统软件的Siebel公司，这家公司的CEO汤姆·赛伯也出身于甲骨文公司，与比尼奥夫、埃里森有着复杂的恩怨情仇。Siebel最后被甲骨文收购。
Siebel公司 CEO汤姆·赛伯和微软创始人比尔·盖茨
可是Salesforce颠覆的可不仅仅是一家Siebel，随后甲骨文也开始感受到它带来的压力。埃里森和比尼奥夫的关系也从互相欣赏发展到怒目相向，埃里森称Salesforce“上不了台面”。
比尼奥夫则回应：“竞争对手们所采用的销售客户关系管理系统软件的方法已经过时，那种模式会给顾客带去很大的风险。”他毫不客气地表示自己公司提供的服务才是市场主流模式。
“万里寒光生积雪，三边曙色动危旌旗。”比尼奥夫称：“我们要快乐地消灭软件工业”，其目标越过甲骨文，兵锋直指微软。
在Salesforce发展初期，微软曾计划收购它，但未成行。分析人士认为，即使收购成功，它也很难融入微软的整体发展战略中，因为它与微软对软件的未来之路看法迥异。
2005年前后，比尔·盖茨将Salesforce列为微软的4个竞争对手之一。但实际上，对于微软来说，如其说是Salesforce给微软带来威胁，不如说其开创的新模式给微软带来了挑战。微软虽然有心尝试这种新模式，但又担心其冲击自己既有的、还在赚钱的商业模式。真是“想吃核桃肉，又怕崩了牙”。
2006年9月，Salesforce高管吉姆·斯提尔表示：“微软目前只能靠并购来实现业务增长。很明显，这些采用20世纪软件销售模式的公司迟早将灭亡。”
斯提尔称：“微软的整个业务模式就是销售软件光盘，然后一年后再‘威胁’用户升级。而Salesforce的模式正好相反，一旦拥有了我们的服务，你就可以定期更新。我们不会想当然地对待用户。”
“尽管微软、甲骨文和SAP也表示，会将软件作为服务来提供。但是，他们的实际行动却跟不上，根本没有在这方面大力投资，他们仍然在卖光盘。”他还这样说。
美国企业家埃德·福尔曼说过：“如果你的行动总是一成不变，你得到的结果也总是一成不变。”
2009年12月，Salesforce在美国旧金山本部举办了规模达1.8万人的用户大会。比尼奥夫到会发布了一款具有社交网络功能的云计算产品Chatter，他对该产品予以很高的评价，并强调云计算是未来的大趋势，传统软件离被终结的日子不远了。
这时，Salesforce提供的云计算平台已经有了一个良好的开端，譬如日本邮政已经建立了基于该平台，有7万名员工使用的客户信息管理和事故报告的应用程序。
化妆品公司雅芳也有一个应用程序运行在这种平台上，它可帮雅芳销售代表与其Facebook上的朋友分享经验。雅芳一位从事数字市场推广的女士说:“我们创立了一个全新的化妆品品牌，称之为Mark，它的目标市场是18～28岁的女性。我的工作就是看这些年轻女性喜欢出入什么场合、喜欢做什么，这样才能够向她们进行市场销售。”
在这届大会上，一个乐队的到场引起了会场不小的骚动，让媒体人士吃惊的是，他们也是Salesforce的用户。他们利用其平台建立起了一个乐队粉丝圈，在这个定制的社交平台上，他们可以更快、更准地接近自己的粉丝，推广自己的音乐。
会场上，比尼奥夫与听众开玩笑:“你还在用甲骨文的数据库？你还在用SAP的软件？你还在用硬件服务器？天啊！这些已经过时了。”
他认为云计算的未来光明无限。
CA首席执行官约翰·斯文森同意他的观点：“将会出现一个前云时代和后云时代，就像曾经出现过的前大型机时代和后大型机时代。这也是我看到的IT领域30年来最深刻的变化。”
负责掌管Salesforce企业战略的副总裁布鲁斯·弗朗西斯表示：“顾客正在远离传统软件，而向云计算靠近。”
IT不再重要？
“自公司数据中心首次安装电脑以来，在半个世纪里，大批企业为信息技术已花掉了几十万亿美元，他们为了业务领域的自动化，不断为日趋复杂的系统增添硬件和软件。他们把这些系统放在工厂或办公室里，自己设专门技术人员保养维护。”《IT不再重要》作者尼古拉斯·卡尔这样回顾了采用IT技术的企业的历史与现状，他认为在这种模式下，收益最大的就是像微软这样提供不断升级软件的IT公司。
卡尔认为这一切将会改变，他在书中特意开出一章，标题为《再见，盖茨先生》，他认为这个冲击微软的巨大浪潮就是云计算。而Salesforce提出的SaaS模式只是云计算浪潮中的一朵浪花。
2010年5月，微软向西雅图联邦法庭起诉Salesforce，称后者侵犯其9项专利权。对此，比尼奥夫做出了回应，称微软是“专利流氓”。所谓的“专利流氓”，是通过购买专利权控告其它公司，从而获取利益的专利持有公司。
比尼奥夫称：“专利流氓”已经成为当前科技市场的一种现象，从根本上讲他们就是“劫匪”，每一个繁荣的经济体内都有“劫匪”，这不足为奇。
Salesforce公司的创始人、首席执行官马克·比尼奥夫
进入6月份，Salesforce开始反诉微软一些产品对自己侵权，他们为此案聘请的代理律师是大卫·博伊斯，博伊斯曾在微软反垄断官司中担任起诉方的代理律师，给微软带去了很大的麻烦。
到了这年的年底，微软加大了向Salesforce的进攻，它向后者的用户提供数千美元的返利，吸引其使用微软的技术。
当时，Salesforce正在旧金山举行了年度用户大会，就在同一天，微软在美国西海岸版的《华尔街日报》上刊登广告称，只要企业转用微软的产品，就可获得每名用户200美元的返利。
微软称这笔资金是用来弥补用户转用微软系统所发生的成本费用，某些用户人数较多的企业，可以从这项举措中得到数千美元甚至更多的返利。
微软高管迈克尔·帕克在一封致Salesforce用户的公开信中称：“在微软看来，我们不认为你们应当被迫支付高额费用来获取商业成功。”他还“诱导”用户在这届大会上，向Salesforce质问价格和服务的问题。
Salesforce随后表示尚未发现其8.7万名用户中有任何一家因为微软的“利诱”而转向。他们将微软的广告称作是“困兽犹斗”，公司的首席营销官肯德尔·柯林斯说：“该广告标志着微软在新十年的绝望。事实上，该广告围绕着价格和返利展开，这只是一家没有任何优秀产品的企业采取的绝望策略。”
双方还开始人才大战。Salesforce准备招聘微软前高管马特·米斯泽维斯基担任公司高级副总裁，结果微软将其告上了法庭。听证会中，马特的代理律师威廉·克洛宁表示，马特在Salesforce的职位主要关注美国国内市场，而他此前在微软的职位是关注国际市场，两者存在差异。他还指出，马特虽参与微软的机密战略，但不应该对他加入Salesforce形成影响。这位律师打了个有趣的比方：“如果说一个已经制定一年的商业计划是机密，那么就好比说在盟军登陆诺曼底的一年后这一事件仍是机密。”
微软代理律师则表示，有关马特工作职责差异的说法是“纯属臆造”。他表示，微软和Salesforce在一个新兴的市场发生激烈竞争，这一市场对两家公司而言都很重要。
最后美国金县高级法院法官判决马特违反了他与微软签订的竞业禁止协议，因此微软有权阻止他担任Salesforce的这一职位。
对Salesforce的反击只是微软应对云计算浪潮的一个小小的例子，微软宣称自己已融入云计算的浪潮。
但是《Inside Larry & Sergey’s Brain》的作者理查德·勃兰特认为微软在进入云计算领域时，其旧有的商业模式与之存在很多不相匹配的地方，“微软的观点是其创始人比尔·盖茨看法的残余，他坚持自己帮助创立的那种旧模式……微软发现很难完全替换它那更陈旧、更昂贵的模式……微软也存在从它更加昂贵的个人电脑模式中自我挣脱的麻烦。出售软件是微软的来钱生意。为了与谷歌竞争，微软将不得不学会从软件出租中赚钱，采用Linux等免费或便宜的开放系统，并从在线广告中获得收益，微软在这点上一直不成功。”
《创世企业》一书作者安迪·劳曾说过：“除非你准备放弃某些有价值的东西，否则你根本不能真正变革，因为你永远摆脱不了你无法放弃的东西的控制。”
“暮景千山雪，春寒百尺楼”。
比尼奥夫在一次电话会议上曾把微软的战略称之为“Zune 战略”。他表示微软将其不成功的自行设计MP3的战略推广到其他产品线上，期望能得到不同的结果。他认为Zune战略是“一个概念，即低价推出自有的、无差别的产品，而希望能对高价值的、高独特性且大受消费者欢迎的产品有所冲击。”
比尔·盖茨和他的接班人、时任微软CEO的史蒂夫·鲍尔默
他称：“消费者不断希望具有竞争性功能的可视化产品出现。而不是无差别的类似Zune的产品，将他们锁定在原来已经在衰败的平台上。”
比尼奥夫认为，在与Salesforce的竞争中，采用“Zune 战略”的微软并无胜算。
不过，这一次，“大嘴巴”的他没有说对。数年后，微软转型云计算的战略整体上是成功了。2015年5月，业内又一次传出微软计划并购Salesforce的传闻，在传闻中，Salesforce的报价也从最初的440亿美元到500亿美元，直至700亿美元。不过这事当年没成。
到了2019年，微软已成为云计算领域的一个重要玩家了。
不过在云计算的细分市场SaaS领域内，Salesforce仍保持着搅动市场、“鲶鱼”般的活力。当然，在公司营业收入上，则是Adobe成王。
除了Salesforce、Adobe外，在SaaS领域还有三家重要的玩家，他们是：Workday、ServiceNow、 Atlassin ，下面我们讲他们的故事。
老将、新秀各显其能
“我的成功是用时间累积出来的,一路走来,我之前犯了很多错误。”大卫·杜菲尔德这样说。
1987年，47岁的杜菲尔德创建了企业应用软件公司仁科，这是他的第四次创业。在外人看来，他这一次有些孤注一掷，把房产都抵押出去了。但他说并不担心，因为自己清楚正在追求着什么。当时，随经济全球化的蓬勃发展，许多企业的业务不断拓展，对管理应用软件的需求激增。
大卫·杜菲尔德
《君王论》作者马基雅维利在评价历史上的成功的人物时曾说：“他们所依赖的是机遇而非命运，机遇为他们选择的形式赋予了内容。没有机遇，他们的意志力很可能会浪费，但若没有意志力，机遇也会白白地放过。”
仁科成立后，迅速开发了面向企业的解决方案，其服务领域涉及财务、材料管理、物流、供应链规划、制造与人力资源等企业运营的各个层面。
“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。”1994年至1997年，仁科年年被《财富》杂志评为全美增长最快的公司之一。
杜菲尔德认为做公司犹如做人，他曾解释为何福特公司会把订单下给仁科：“福特不会由于我们的软件特性和功能而选择我们。福特选择我们是因为：第一，他们喜欢我们；第二，他们信任我们。他们感到这是一种联姻。”
杜菲尔德经常到业界论坛上进行有见地的发言，然后留下直拨电话，便于客户直接和自己联系。他说：“我们在帮助用户安装和使用仁科产品上，花了用户很长时间和大量金钱，所以我不得不努力维护仁科”。
1997年，杜菲尔德功成身退，卸下CEO一职，只留任董事长。
2003年6月6日，甲骨文宣布准备以51亿美元收购仁科公司。为了对抗甲骨文，仁科董事会通过表决，决定起用杜菲尔德担任公司CEO。杜菲尔德的回归又燃起反对甲骨文并购的阵营的信心，他们认为“杜菲尔德回来，可不是为了把公司出售给甲骨文的。”
“廉颇老矣，尚能饭否？”这是业界对已62岁的杜菲尔德的质疑。虽然他看上去很想维持仁科的独立性，虽然他在客户心目中有一定的地位，虽然他比前任CEO康可为更受员工欢迎，但是他也无力在甲骨文带来的巨大压力下引导仁科复苏，股东们也只是希望能在甲骨文创始人拉里·埃里森对仁科失去兴趣前卖个好价钱。
杜菲尔德虽然心有不甘，但也只能被多种力量牵引到谈判桌上。作为对自己创办的企业有着强烈感情的公司创始人，作为最大的股东，他来进行谈判比别人更有力。但此时，他要做的只是争取一个好价钱。有知情人士称，面对杜菲尔德，在谈判中，“埃利森最后做了一次伟大的退让。”
2004年12月中旬，历时18个月的甲骨文收购仁科大战终于落幕，甲骨文公司最终以103亿美元抱得仁科“美人”归。整个过程跌宕起伏，一波三折。美国《商业周刊》当时曾感叹：“连好莱坞都写不出如此精彩的剧本！”
并购后，拉里·埃里森得意地说：“刚提出要收购仁科的时候，很多人将我们比作大战风车的堂吉诃德，但我们最终拥有了仁科，这种感觉太棒了。”
当时，埃里森的对手们对这项收购并不看好。SAP一位高管曾说，“收购就像跳飞机，跳出去比较容易，但最终还是要回到地面上，着陆才是最难的动作。”
年迈的杜菲尔德仍雄心勃勃地要向甲骨文发起挑战，但他准备换一种方式，采用新兴的SaaS模式。
“对，过去是痛楚的，但我认为你要么可以逃避，要么可以向它学习。”这是影片《狮子王》中的一句台词。
2006年11月，杜菲尔德创办了“工作日”（Workday）软件公司，公司的产品定位于ERP在线软件服务，其商业模式类似于Salesforece， 其初期主要侧重于客户关系管理业务。随后，其业务范围进一步拓展，业绩蒸蒸日上，Workday市值曾达到270亿美金，在新世纪创立的软件企业中，业绩排名第二，第一是 ServiceNow。那接着讲ServiceNow 。
2003年，ServiceNow成立，创始人为弗雷德·鲁迪，那一年，他48岁，也是员“老将”。
“在很多人看来，创业是一种终极的自我表达，也是自我实现的终极工具。”Shopify公司首席运营官哈利·芬克尔斯坦曾这样说过。
ServiceNow也是SaaS服务商，其立足点是ITSM（IT Service Management），这是帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行管理的工具。该公司帮助客户建立起完整的IT服务管理流程，降低成本，提高IT的运营效率。该公司的绝大多数客户是分布在各行各业的大公司， 包括技术、金融服务、消费产品领域等。这些大客户群为ServiceNow贡献一半以上的营业收入。
ServiceNow公司外景
而另外一家SaaS服务商Atlassian 于 2002 年成立。成立伊始，公司创始人决定不走寻常路，不准备像其他 SaaS 公司那样，筹建营销团队，去直接敲用户的大门。他们采取的模式是持续不断地收购外部产品，并将之集成到已有的产品套件中。这让该公司拥有了可以满足一家企业全方位需求的产品系列，原有产品的用户也就随之而来，并在此得以扩充自己的需求。2015 年12月，Atlassian 成功上市，市值达到了近 58 亿美元。该公司将 40% 的利润投入研发，并作出年度保持30% 的增长规划。
通过Work day、ServiceNow、 Atlassin的发展历程，我们可以看到，虽然他们都采用SaaS模式，但他们的立足点和切入市场的角度，则各有不同：Workday立足于创始人所熟悉的、传统的ERP领域，只不过将之移到了线上；ServiceNow 立足点是ITSM，然后用SaaS进行升级；而Atlassian则是围绕用户需求，通过扩充产品线的方式来扩张。
“阻碍我们前进的并非拒绝或失败，而是我们应对它们的方式。”Vital Voices Global Partnership公司CEO及联合创始人阿里斯·尼尔森这样说过。
不过，殊途同归，Work day、ServiceNow后来也是以自己的强项为基础，向外扩张，以满足用户全方位的需求。
回过头来看Adobe的转型，他们也是将原有的不同类型的用户和项目（如设计师、摄影师、摄像师），成功地引导到云时代，满足其数字移动工作场景。
这对于今天仍沉浸在传统软件商业模式的企业来说，很有借鉴意义，既往的客户当然有价值，既往的经验和案例也不是包袱，关键是要将之转型、升级到SaaS模式上来。
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