来源：栈外 作者: Brain Halligan
HubSpot创立于2006年，专注于为企业提供市场营销及销售方面的软件服务。而在成立6年后，它遭遇了初创企业典型的发展瓶颈：用户留存率和终生价值低，获客回报率徘徊不前，企业规模也迟迟无法扩大。
2012年，HubSpot面对难题实行了大刀阔斧的改革，采取了“Mary-MOFU-Monetization”战略。就在4年后，HubSpot的获客投资回报率从2.5倍上涨到了5倍，企业规模有效扩大。HubSpot的创始人Brain Halligan在本文中深入浅出地介绍了“3M战略”的内容，并为面临相似困境的初创企业提供了一系列的自我评估方法。
我认为，一家公司总会经历以下S型曲线的四个阶段：
1. 匹配产品-市场——你是否可以打造出一款能以某种方式获利的有用产品？
2. 找出帮助增长的数字公式——为了获取客户的付出成本，你是否能因此赢回至少三倍的回报？
3. 通过数字公式向“规模化”迈进——你是否可以将更多的钱投入到你的盈利机制中，并至少保持三倍的回报率？
4. 充分饱和——市场中的潜在客户已被你挖掘的差不多了，或者你的市场即将被颠覆。
我认为一家规模正在扩张的公司处于第三阶段：它们快速投入资源，并成功地获得丰厚的回报。
在HubSpot的案例中，我们花了大约一年的时间才迈过第一阶段。花了大约六年时间迈过第二阶段。现在，我们已经进入第三阶段两年了。为什么我们在第二阶段花了这么长时间？什么样的战略最终发挥了作用，让我们进入了第三阶段？
在第二阶段中，我们大约要花一万美元获取客户，而客户终生价值（Life Time Value，LTV）大约为2.5万美元。多年来我们的投资回报率一直在这个范围内波动。当我们加速获取客户时，回报率会变低。而当我们放慢客户获取速度时，回报率则会有所上升。
我们的业务很有趣，但若我们没能力发挥全力，我们永远无法真正的扩大规模并建立我们设想中的的公司。
关键问题在于，我们的客户留存率相对较低，这使得我们很难提高客户终生价值。我们的年化客户留存率在65%左右，年化收入留存率（包括留下的客户增加的销售额）在70%左右。这个数值太低，以至于公司无法实现规模化增长。
想要解决这个问题，我们不能再在小地方做调整了，我们要提高产品或服务的留存率。我们重新仔细地审视了自己，最终与公司所有员工合力解决了这个问题，迈出困境。
答案是“Mary-MOFU-Monetization”战略手册。让我们回到2012年，战略手册涉及公司的每一位员工，对我们来说是战略和重点上的一个重大转变。下面就让我详细解释一下发生了什么，它是怎么发挥效用的。
第一阶段：做正确的选择——玛丽（Mary）
多年以来，我们一直在讨论HubSpot的市场目标客户定位。我们有一个客户叫奥纳·奥利（Owner Ollie），他的公司只有不到10名员工，且没有全职销售人员。而另一位客户玛丽·马克尔（Mary Marker）是一名营销经理，她的公司员工人数在10到1000人之间。
如果不在这两个目标客户定位中去做一个选择，我们将支付一笔巨大且无形的“选择税”。
事实证明，奥利和玛丽对产品、支持、定价等所有事情的要求都有所不同。由于没有决定目标客户，我们一次又一次地妥协，却从来没有确定选择哪家公司。
2012年，我们最终选择了玛丽·马克尔。事实上，你可以为两位客户申辩——两位客户都是正确的选择。关键是我们必须选择其中一个并就此“扬帆起航”。二战期间美国军事将领乔治·巴顿说过，比完美更重要的是完成，乔治将军说得很对。
我们选择了玛丽，就有了更加明确的定位，我们的营销人员可以专门推送能够吸引她的内容，不需要再往博客上“灌注”没有意义的内容。
我们选择了玛丽，我们的销售代表可以只盯着公司员工在10到1000之间的潜在客户，反复磨练他们的推介方式，致力于帮玛丽迅速壮大，而将奥利抛之脑后。
我们选择了玛丽，我们的产品开发人员可以专注于取悦玛丽，不再需要分别为奥利和玛丽构建用户界面（UI，User Interface）和功能，只需专心为玛丽服务。如果有人建议了一个倾向于奥利的功能，开发人员只需说“不”，并继续为玛丽服务。
我们选择了玛丽，我们的定价模式可以更加富有创造性，也带来了比以往更多的回报。
我们选择了玛丽，我们可以提供更加丰富多样的服务模式，同时给客户带去更加愉悦的体验。
第二阶段：重点关注MOFU（漏斗中端）
在HubSpot发展初期，我们利用TOFU（译注：Top Of The Funnel ，漏斗顶端，指最上层的市场渠道资源）帮助客户从搜索引擎，社交媒体网站，博客圈等平台将访问者吸引到它们的网站上。而现在，我们将利用MOFU（译注：Middle Of The Funnel，漏斗中端，这一阶段客户已经来到你的平台，只看你如何成功转化），帮助客户将访问者转变为有质量的，即将掏腰包的潜在客户。
我们植根于TOFU——我们诞生于“ Web2.0”时代（译注：Web2.0是相对于Web1.0的新时代，指由用户主导而生成的内容互联网产品模式，与传统由网站雇员主导生成的内容的时代不同），这一时代的公司致力于帮助企业匹配它的营销方式与客户实际购买商品的方式。
后来我们更加依赖MOFU，它更多地围绕数据库细分和个性化以及对潜在客户的培育（通常是通过电子邮件）——许多人将MOFU称之为“营销自动化（marketing automation）”。
早在2011年，当我们要解决这些问题时， TOFU比MOFU要好用得多。但当我们查看数据时，发现当时使用了简陋的MOFU工具的客户留存率比出色的TOFU工具的要好得多。这对我们来说实在是一个惊喜！
那时，我们在TOFU工具方面已经有了五个专门的团队来构建搜索引擎优化软件、社交媒体监听软件、博客软件、网站软件、邮件营销软件和数据库软件等。这是一个痛苦的过程，但几乎所有人都放弃了出色的TOFU工具，专注于构建世界一流的MOFU工具。
此外，我们进行了一项非常重要的收购，吸入了许多MOFU的专业人才和产品内核开发人员，这的确很有帮助。
尽管这个过程痛苦不堪，但我们直视自己的弱点，突破自己，这是从初创阶段走向规模化增长的唯一途径。
第三阶段：Monetization（变现）
著名投资机构Sequoia（红杉资本）的帕特·格雷迪（Pat Grady）曾给过我一个重要建议，让我们意识到之前的定价策略全都是错的。那时我们只有一种定价标准：客户可以在三个版本的HubSpot中做出选择：基础版、专业版和企业版。
我们的年化客户留存率是65%，我们的年化收入留存率是70%，这意味着有5%的利润是从现有客户升级产品版本实现的。帕特指出，大多数软件公司都有两套、三套或四套定价标准，这些定价标准可以将客户转化为利润。
例如，客户关系管理软件服务提供商Salesforce有四套定价标准。他们的第一套定价标准是基础版、专业版、企业版和无限制版；第二套标准是根据付费账户中允许出现的管理人员数量计费；第三套标准是根据一款产品上能实现多少的拓展性工具计费；第四套则是全新的云端服务。这又是一个令人惊喜的发现！
好的，我们已经做好改变的准备了，但是首先我们需要做些决定。第一件事就是要决定如何在不影响现有客户体验的情况下完成这次改变。这个解决方案是相对简单的。我们只需要将现有客户从老的定价模式中解救出来即可。
从短期来看，这是一个痛苦的决定，但从长远来看我们不得不这么做。如果你做得好，你自然会拥有一大群新客户，这一切都是为了让客户群变得越来越优质健康，其中唯一的负担是IT组织和财务组织必须一直跟踪客户的状态，丝毫不得懈怠。
第二个我们需要回答的问题就是“第二套定价标准”应该是什么。对大多数软件公司来说，以用户数量来衡量定价标准是最常见的，但在一家拥有100人的公司里，却没有几个“玛丽”级别的管理人员。
我们还可以按照“访客数”来划分定价，但是它的变化范围太大了。最终，我们决定用客户营销数据库中“联系人数”来划分定价。将联系人数作为第二套定价模式的核心有以下几个好处：
首先，它完全符合我们MOFU的决定，因为它提醒了我们的销售人员，应该将解决方案中最能带来“用户粘性”的MOFU部分推介给潜在用户。
第二，它使我们的利益与客户的利益相一致。归根结底，我们都希望客户在HubSpot的帮助下提高市场份额，这样HubSpot就可以在其中分一杯羹。
下面我要说的内容听起来似乎有点违反常理，但是在我考虑企业盈利时，我还大举修改了销售代表的佣金条款。改变销售代表佣金条款就像改变客户和客户签订的条款一样，二者带来的影响很相似。
目前，我们对佣金结构进行了两项重要的改变。第一，我们在佣金计划中制定了“收回（Clawback）”条款，因此，如果销售代表拿下了一位客户，而这位客户在六个月内流失掉了，那么我们付给销售代表的佣金将被“收回”。第二，如果总留存率低于70%，那么销售代表不能晋升（从初级销售代表到高级销售代表到销售总监）和享受相关利益。
那么，Mary-MOFU-Monetization模式发挥效用了吗？我将用数字来证明：
HubSpot2016年第一季度报表
发生了两个情况。首先，投资回报率明显改善。曾经，我们获取一位客户的投资回报率为2.5倍，而现如今，投资回报率是大约5倍。更重要的是，公司规模得到了扩展。换句话说，我们可以在不影响投资回报率的情况下实现客户数量的快速增长。
我最喜欢沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的一句名言是：“之所以有人能在今天荣享树荫，那是因为若干年前有人在此埋下种子。”如今，HubSpot就在这树荫之下（上一季度增长56％，利润率提高18%），而种子很大程度上就是我们2012年实施的Mary-MOFU-Monetization战略手册。
如果你想从“初创”阶段走向“规模化发展”阶段，这里有一些问题你需要问自己：
1. 我是在“初创”阶段还是“规模化发展”阶段？如果我加大获取客户的力度，盈利水平是否会下降？
2. 我们对目标客户定位是否有清晰的认识？我们是否过早追寻了太多不同的目标客户定位？
3. 我们是否用尽全力，将我们所有资源放在了取悦我们的目标客户上？
4. 我所拿出来的产品方案中，哪部分最具粘性并且取悦了目标客户群体？我们是否在其中投放了足够多的资源？
5. 我的定价方案是否与客户的商业成功相挂钩？
6. 销售代表的激励机制是否同时与公司、客户的激励机制相一致？
7. 我是否能够真正做到取悦客户，从而使客户开启“口耳相传”的客户获取模式，从而降低客户获取成本，并使我获利增加？
———— / END / ————
腾讯SaaS加速器·产业升级实战派
腾讯SaaS加速器，作为腾讯产业加速器的一个重要组成部分，旨在搭建腾讯与SaaS相关企业的桥梁，通过技术、资本、商机、生态等层面的扶持，从战略到落地全方位加速企业成长，从而助力产业转型升级。
