分享一个教科书式的方法，人人都可以学习。一提到教科书式方法，大家都会觉得巨复杂。可实际上教科书式的方法，比大家常用的土办法还要简单。只不过是，教科书也是分给学生看的，还是给企业里的人看的。
在学校里，对着《战略管理》《产业经济学》一类课本做课堂作业，是件非常轻松的事。因为你不需要真的懂一个行业，只要对着书里提供的模型，把文字数据填进去就行了。SWOT分析就填四个空，7S分析就填7个空。先宏观环境（PEST），价值链分析（Value Chain）然后具体到企业的SOWT分析，最后给建议就好了。不会给建议？没事有百度呢。搜索：XX行业2008年发展情况，XX行业2008年的问题，XX行业2008年发展十大机遇，XX行业2008年经典案例，搞掂！真可谓：开局一张图，数据靠百度。
正是在水论文期间，接触了很多咨询公司的行业分析报告。于是留下了这些咨询公司非常专业的印象。这或多或少引导我最后就业去了咨询公司。到了咨询公司以后才发现：原来真实的行业分析，用的指标还要更简单，人人都能对着抄。
咨询公司的行业分析套路一般分三个部分。
第一， 行业宏观形势分析
第二， 行业细分领域分析
第三， 行业竞争行为分析
我们就一个个来拆开看，这些高大上的报告是怎么弄出来的。
宏观形势分析核心指标有四个就足够了：
1. 销售额/销售增长率：主指标，反应行业发展阶段
2. 集中度：行业前1/3/10名企业销售额占比，反应垄断程度
3. 利润率：行业平均利润率，反应盈利能力和吸引投资能力
4. 投资额：行业投资数量，反应行业持续发展动力
以上四个指标组合起来，可以描绘出一个行业的发展阶段，从而回答：我们这个行业目前处于什么阶段，要以什么竞争策略为主这个问题。具体判断方式见下图所示（备注：图书 表示增长/多、-表示下降/少，具体含义大家自行体会，全部解释完还得1万字）。通过四组数据，以给后续的分析定一个基调，方便细节探讨。
这四个指标，本质上只有三个基础的数：销售额，利润率，投资额。集中度、增值率可以通过这三个数推算出来。为什么反而咨询公司用的指标少？因为看数据的一张嘴，找数据的跑断腿，靠谱的数据永远是稀缺资源。所以要尽可能的用少量数据反映问题。这三个数据是相对容易获取的了（稍后有更详细解释）。
有了四个基础数据，如何做判断呢？比如我怎么知道目前行业的增速是快还是慢呢？这里有个的办法。首先定对比标杆。一般有三种办法找标杆：
1. 国家VS国家：比如参照美日欧行业发展进程，我国处于什么阶段。
2. 行业VS行业：比如参照类似行业发展进程，本行业发展阶段。
3. 过去VS现在：本行业自身3/5/10年数据对比，速度是涨还是跌。
其次，找阈值，如果有行业经验，比如业内一般认为5%增长就是高速，就直接套行业经验。没有行业经验，就简单的把0%-10%增长定为一般速度，10%-30%定为中速，30% 定为高速。有了标杆和阈值，就很容易进行判断了。最后，再结合当前的具体数据做判断。
要说明的是，这套思路源自传统行业。传统行业一般认为行业发展是利润驱动的，需要真金白银看到市场盈利才会行动。而互联网行业不这么认为。互联网行业是资本驱动的，只要资本认为存在风口，就会大量投入驱动行业增长，跑马圈地，快者为王。近年来大起大落的电商、视频、团购、O2O、VR、人工智能、共享单车，无一不是这个模式。这时候可能考虑变量要把销售增长率改成用户增长率，而具体曲线形态肯定也有不同。有机会可以单独分享。
宏观的概念无法落地，落地就要考虑地域、消费者、产品这些具体问题。所以第二步的分析要围绕整体策略，思考一个具体的落地方向，这里包括五个具体问题：
1. 地区：根据各地区行业发展水平，圈定发力区域
2. 对象：了解目标区域的消费群体规模、需求、品牌/产品渗透情况
3. 产品：选择满足消费者需求，有增长空间的产品品类
4. 环境：考虑PEST因素，看具体落地时是否有机会点/障碍点
5. 对手：选定竞争对手，SWOT分析提炼行动方向
这里展开讲的话又是一万字长文，大家可以先感受一下基础分析维度。
这里提示几个新人做行业分析时经常犯的错误：
错误一：没有具体到地区、人群、产品就谈战略。没有这三要素支撑的行业分析就只是个宏观的概述，没有指导意义。每个地区，每个省市都会有很多具体差异，光讲大趋势是落不了地的。
错误二：脱离规模谈需求，脱离用户谈产品。不专业的行业分析总是习惯性的写：“消费者普遍偏爱XXX”或者“中国消费者都XXX”“90后都XXX”而专业的行业分析是：“预计目标群体规模2000万，该群体偏好XXX产品”脱离了用户规模、用户购买意愿、用户付费能力谈需求也是空谈，因为企业是没法基于“中国，90后，普遍”做营销预算的。
错误三：PEST和指标不挂钩。不挂钩的结果就是PEST写的很虚，完全和指定预算没关系。实际上PEST与每个地区的四大指标是有对应关系的，如下图所示
错误四：脱离对手谈SWOT。SWOT同理，只有选中对手才能谈优劣。因为最终选择权在消费者手里，消费者不会理会企业的各种策略、思路，只会考虑我在哪里、买什么产品。选中对手，才能真实测试消费者态度，太能知道真实的竞争优势劣势，才能知道我们想象中的概念用户买不买单。
大家应该看出来了。这一部分才是咨询公司的吃饭家伙。因为宏观的数据太虚，只能依赖统计局、行业协会等机构。但如何做细分市场研究，如何推算市场保有量，计算市场空间，测试用户付费能力，最终推导出行动策略，这些是实打实需要咨询公司完成的。对企业而言，只有拿到具体数据才能指定行动计划。而对咨询公司而言，这需要大量的市场走访、渠道沟通、消费者研究、线上线下数据整合，这些是实打实收钱的地方。当然，这里具体操作细节还有很多，大家有兴趣可以慢慢拆开讲。
有了上一步分析，行业的洞察已经可以具体到战术层面。不过有时候客户还希望能更具体，能到战斗层面，结合行业趋势给一些具体战斗指导。这时候就得做第三步，行业竞争行为分析。这里其实就是标杆研究法。基于value chain 的分析框架，进行分析，大致开展方式如下如图：
这里是一个纯纸面工作，可以做的很无脑。因为这五个维度对应的都有具体的干活部门。每次做到这里，做客户访谈的时候，有心做事的部门就会吐露心声，告诉顾问们自己想在XXX方面发力。这时候只要迎合着人家的意思把落地细节补全就行了。比如营销部门想发力品牌推广，那就多着墨营销的作用，多收集对手的营销东西，多收集消费者对营销的态度，给营销部门更多弹药可以做决策就够了。老实说，我本人并不喜欢这么做，这样显得自己一点水平都没有。然鹅，咨询公司也得重视顾客体验。最后验收报告，大老板最多看一眼，这些具体负责的部门可是要认真一行行看的，为啥要跟人家过不去呢。
讲完了整个流程，专门强调一下数据质量问题。外行永远对咨询公司的能力抱有幻想。就像这个问题的几个答主都提到了咨询公司、行业协会和统计局。其实业内人士都清楚。获取数据的手段只有三种：主动公布、业内交流、数据监测。然而实际经营中，没有企业会老老实实的对外公开真实经营数据。即使是政府收集，也不会做一个系统接口插进企业的IT系统实时对接数据。大部分情况下经营数据都是人工的层层上报。然而，很多大机构内，自己分公司都不会给总部汇报真实数据，更不要谈对外汇报的数据了。我整理了几种常见行业数据的来源，大家感受一下：
在行业研究上，只有没用对地方的数据，没有没用的数据；不存在100%完美的数据，但存在能80%解答疑问的数据。所以大家在做行业研究的时候，特别要注意研究目标的设定，有了明确的目标，才能收集对应的数据。指望一个大而全的报告搞掂一切数据，在应用的时候发现：咦？这里似乎对不上，咦？哪里似乎少了什么。
说道目标设定，这里有太多太多苦难心路可以分享。起初我自己还是个小兵的时候，不需要面对客户。每天蹲在后台做报告，感觉套路不就这么多吗，对着撸一遍就成，有什么难的。而真的面对客户以后，被人各种挑战、各种质疑，被人各种吐槽：我早就知道了，你分析了啥啊！倍感心酸以后，才明白：
重要的不是套路，而是问题本身。客户都是从业多年的资深人士。他们不需要一个外行告诉他到底这个行业发生了什么，他们有着很明确的行业认知，很具体的问题需要解决。如果不积极沟通，不深入了解他们的问题，只是收集数据摆出来，根本对解决问题没有任何帮助。而不敢主动沟通，不敢反问，不敢质疑，只会自己闷头憋结论，恰恰是很多新人的做法。
当我是新人的时候，我也喜欢下载500套ppt模板，2GXX咨询公司报告塞在硬盘里。我也看到漂亮的ppt模板就好high，看到一张数据表就像怎么画出来。被怼多了以后，我的习惯也改变了，变成了看报告先看取数方式，再看报告是针对什么部门的需求做的。变成了看数据先看数据反映了行业什么问题。收集的东西也不是ppt，而是各行业人的联系方式。做的最多的不是琢磨怎么画表，而是与一线交流、与客户聊天、没事走走门店。当你真的身临其境感受到他们的困惑、掌握了他们也掌握的知识，你才能知道到底什么数据是真正有用的，到底什么样的分析能解答问题。其实人们在很多时候不是做最优解，而是只有那么几个看起来都很烂的选择，挑一个没那么烂的而已。
当你背下数据，记住模板，重复操作练套路的时候，恭喜你进入这个行当，成为一个菜鸟。当你忘掉模板，记住问题，思考如何解决问题的时候，恭喜你真正开始上路，成为一个能解决问题的人。以前见客户，总是会收集各种之前项目资料，生怕被人问穿。而10年以后，我站在客户面前，很有耐心的反问：“您是怎么看这个问题的？”所以进步，就是信心是来自于我能解决问题，而不是笔记本里囤了多少PPT。
