美国空运快递行业兴衰的40年就是联邦快递发展的40年。
从提供“隔夜送达”快递服务开创空运快递时代；至带领潮流，引众多玩家争相模仿；最终脱颖而出，寡头垄断快递市场，联邦快递完整经历了空运快递市场成长、成熟、衰落的一个轮回。
轴辐式网络运营并非控制成本的万金油。选择轴幅式网络，主要因为，FedEx早期货量有限。
FedEx网络变迁历程：小范围专线→中大范围单枢纽网络→大范围多枢纽网络→多轴辐点对点混合。
崛起（1971-1983）：网络与枢纽意义
轴辐式网络
核心枢纽处理能力决定轴辐式网络运行效率
覆盖面持续扩张情况下，新设枢纽降本增效
1985年和86年FedEx在已有枢纽孟菲斯基础上添设两个枢纽，分别位于纽瓦克和奥克兰。
假设：全货机每日飞一个来回。计算运载率＝日均发货量÷（最大单次载运率×2）FedEx在1985年后运载率大幅提升，从20%提升至30%左右。
1987年，在油价稳住下跌势头，且略有反弹的情况下。单位飞机油耗和单位重量包裹油耗均出现大幅度下滑，分别下滑41.62%和32.62%。且随后用油效率稳定地提升了一个台阶，改善效果显著。
新设枢纽降低成本效果明显，该案例也部分印证了付强、肖士强（2016）在《轴辐式航空货运航线网络的构建研究》中得出，已有1-2个枢纽情况下，新增枢纽可以帮助降本30%-40%运输成本的结论。
用油效率提升可能来自于两个方面：1.航线优化；2.机队优化。
1987年前后两年FedEx机队情况较为稳定，仅飞机数量增加36台，主要机型并没有发生变动，因此1987年用油效率提升并非来自于机队优化。
因而基本可以确定，1987年之后用油效率提升来自新设枢纽带来的航线优化。
综上所述，顺丰鄂州机场投产后，燃油成本预期可以达到30%左右的降幅。
经营效率不断提高
轴辐式网络的逐渐完善，运送效率得到极大提升。
1.次夜到货率逐步攀升至95%，离Fred Snith要求的100%到货率相差无几，同时也能看到Fred在服务方面的极致要求。
2.单位员工处理包裹数五年增速19.85%，CAGR4.63%。
3.科技进步带来超级枢纽的处理能力急速上升，2年时间基本翻倍。
小件包裹盈利能力更强且占比不断提升，1977－1983年，单票重量一路下滑，由1977年的12.4kg下降到1983年的5.8kg。单票收入逐步攀升，单价毛利随包裹重量下降而上升。
财务结果：高毛利、高利润增速
1977-1983年，FedEx总营收和净利润均累积翻了十倍。
营业收入从1.09亿美元增长至10.8亿美元，净利润从0.08亿美元增长至0.89亿美元，毛利从0.14亿美元增长至1.51亿美元，年复合增速高达46.78%。
FedEx高速发展的六年同样是美国空运快递市场的黄金期（UPS直至1988年才通过成立航空公司参与到空运快递市场竞争中)。
彼时，空运快递还属于高毛利行业，毛利率维持在15%-17%的区间内（与目前顺丰较为类似）。
扩张（1983-1998）：何以保持足够竞争力
围绕市场主流需求打造护城河是成功秘诀
快递服务高科技行业客户所占比例高达29%，位列第一。
从客户需求调查来看，除价格外，准时、服务以及货物是否能实时跟踪查询是首要考察因素。
FedEx能够保持行业内一流运输速度，一流信息科技水平，使其能够一直保持有效竞争力的主要原因。
垄断（1998-至今）：另类综合物流巨头
FedEx的综合物流之路是全球化扩张
UPS-全链条导向综合物流：UPS同样在20世纪完成大量并购，以补强综合物流能力跨行并购为主，UPS致力于打造打通整条供应链，无论生产抑或零售，帮助客户重新规划从订单至交付所有环节，通过整合信息流，降低整条供应链的货物搬运次数，不仅如此，UPS还提供链条内部环节之间的物流、资金流服务。
这便是UPS通盘一张网络的原因，它需要将所有的业务整合到一起，共享信息、共享运力从而形成全链条效率的最大化。
FedEx-全球化导向综合物流：不似UPS通过并购重组大力发展供应链设计，综合物流服务能力，FedEx执着于全球版图的快递业务扩张。
具备空运快递、陆运包裹和重货的初步物流服务能力之后，FedEx没有围绕物流，、资金流、信息流进行深度整合，而是选择从距离维度扩张，这可能是FedEx独立业务网络难以像UPS统一网络那样进行深度配合所导致的。
FedEx将经营经验复制的各种业务和各个国家上面，追求潜在用户规模最大化。
加盟与直营不存在更好，只有最适合
不同于UPS全业务直营，FedEx针对不同业务采用不同的运营模式。
Express、Freight、Services等业务部门采用直营制，Ground使用区域合伙人制。
Ground将一个区域内收、派业务均委托给合作伙伴，由合作伙伴提供车辆、人员和服务，FedEx用品牌、技术、系统和设施设备对合伙人赋能。除客户与品牌外，Ground与空运、重货均没有共享协同。
加盟直营不存在更好，只有最贴合客户体验的运营模式。时效服务要求高的业务采用直营模式，要求低的业务采用加盟经营。
将成本部分转移给加盟商，牺牲的服务质量并不影响Ground用户的消费体验。反而陆运可以通过控成本获得高盈利。Ground人工成本占比约20%。是Express、Freight的二分之一。
经营特征：空运快递完全失速，单票收入缓慢上升
FedExExpress主要提供4项服务: Overnight box（隔夜包裹）、Overnight envelope(隔夜信件）、deferred(隔日达快递）和lnternational Priiority(国际快递）。
FedEx主业—空运快递已经全面失速。除国际间个别年份高增速外，各项业务增速均保持在5%之下。美国空运快递市场从1971年诞生到2000年完全步入成熟，花费近30年时间。
寡头垄断，单票收入缓慢上升。进入FedEx、UPS 双寡头垄断时期，竞争减弱，各项业务单票收入开始回升。
并购
早期形成综合物流雏形
FedEx进入集团时代后，经营主要围绕四大业务子公司展开，分别为Express、Ground、Freight、Services。
除Express外，其余均建立于被收购公司的基础上。FedEx保留了被公司收购的网络和组织架构，各业务子公司采用了交叉销售，统一账户的挂牌经营模式。不同于UPS统一网络，自有员工。
FedEx各业务子公司有其独立的运输网络，其中Ground业务部门采用ISP模式运营，也就是加盟制。2017财年45%的陆运业务量由ISP模式的小型企业运营。
以扩展国际版图为主要目的
并购成为发展主旋律：自FedEx于1998年一并收购，RPS、Robert Express、Caliber Logistics和Viking Freight正式标志其进入FDX集团时代。
1988-2018，FedEx共计完成并购23起，支付并购对价126.31亿美元，占总资本开支590.07亿美元的21.40%。过程中产生商券69.73亿美元，占总并购对价55.21%。
从下表来看，FedEx并购中主要有以下几点：
1.跨国并购居多，23起并购中至少14起属于跨国并购，占比60.87%。
2.跨国并购中，以收购异国本土快递公司为主，14起跨国并购中，有11起是收购异国本土快递公司，占比78.57%。
与印象中不同的是，FedEx的收购并非以补强综合物流服务能力为主要目的，而是不停扩大快递市场的潜在用户群。
陆运快递逐步成为主要盈利来源
2000年完成陆运业务整合后，陆运业务营收利润占比为16.5%，此后持续攀升并稳定在50%到70%的区间，逐步取代空运快递成为主要盈利来源。
陆运件增速较空运、重货更稳定，基本持续在7%左右。尤其在2008金融危机期间仍然实现稳定增长，当年空运、重货业务量均出现超10%的负增长。
且单票收入在大部分时间处于提升状态，成为FedEx最稳定的利润来源。
陆运业务毛利率在12%-17%区间波动，显著优于空运和重货业务。
陆运件主要增量来自异国本土业务
FedEx总运输量可以根据运送区域大致分划分为：跨国件、异国本土件和国内件，其中异国本土件属于陆运业务。
FedEx跨国并购异国本土快递公司主要集中在2006-2014年，同样自2006年起，异国本土包裹增长便逐渐加速，成为陆运件增长的主要推动力。反观国内包裹量10年间增速平稳且缓慢。
FedEx整合发展中国家本土快递资源这种做法，整体上看来算非常成功。这种整合是支撑FedEx在10年间持续增长的主要原因。
威胁（未来） ：内忧外患
成熟市场，低成本网络是最深护城河
扮演国际贸易市场高端通道角色，短期所受影响不大。但短期来看，国内快递公司难以满足全球大范围，高时效的快递运送需求。
网络由大量时间和金钱堆砌。自成立以来，FedEx共计在网络建设方面投入约720亿美元，年均资金开支15亿美元。
在成熟市场进行存量争夺，低成本网络是最深护城河。在没有大规模需求增量的情况下，新进入者势必从一条条专线慢慢建立网络，并且通过低价策略切入市场。
若现有快递运营商维持全网低毛利运营，新进入者要在短期快速布下完整网络，难以承受前期的巨额亏损。即使不考虑通胀做保守估计，复制FedEx也需10-20年时间。
细分市场物流护城河可能被跨界进入者轻易越过
物流行业通过规模、网络形成的护城河并非坚不可摧。当订单属性发生变化，或者手握订单的玩家出现时，原有的物流巨头如果不积极求变，订单下滑的负面影响会通过重资产经营杠杆在利润上成倍放大，因而物流巨头的倒塌也是倾刻之间。
