《PMP精讲视频》第7章 成本管理

第7章 成本管理

成本的分类、盈亏平衡分析

• 成本是项目当中一个非常重要的要素。成本管理有四个过程（总共49个过程）

成本管理的过程

1. 7.1 规划成本管理：生成一个成本管理计划，成本管理计划不是预算，不包含成本的具体信息。是定一个管理成本的方法、规则、单位
2. 7.2 估算成本
3. 7.3 制定预算
4. 7.4 控制成本

• 这节有特别留意估算和预算之间的关系

成本管理的目标

• 在批准的预算内完成项目的工作，不超预算

成本的分类

1. 直接成本 & 间接成本
2. 沉淀成本
3. 固定成本 & 可变成本
4. 机会成本
5. 全生命周期成本

项目工期与成本的关系（直接成本、间接成本）

• 直接成本：干活就要消耗材料，就要支付人工的费用
• 间接成本：项目即使是停工状态，有些钱仍然还在继续发生。如房租水电、高管工资

• 如果需要压缩工期应该怎么办？

盈亏平衡分析Break Even Analysis（固定和可变成本）

• 超过盈亏平衡点就盈利，否则是亏损的

教育行业几个特点

1. 无欠债，先交学费后上课
2. 只要招够盈亏平衡点人数，多来个人可变成本没多少，就多加个椅子的事

机会成本、沉淀成本

机会成本

• 当你选择了一个方案，而放弃了另外一个方案带给你的所有潜在收益。在放弃所有机会给你带来最大的潜在收益。客观上确实有可能选择的机会

沉淀成本Sunk Cost

• 如，前期跟踪一个项目，花了很多代价，但是最终在竞标的过程当中我们没有中标。前期花的钱它也回不来了

全生命周期成本

• 如，我盖一栋楼，在规划阶段就得考虑设计、施工阶段的成本，竣工之后运营维护的成本，出现问题修理的成本，还有拆除的成本
• 全生命周期成本不只是成本，而是个理念，在规范设计阶段就要考虑运营维护拆除全过程的成本，实现整个过程成本最优

成本估算与预算

成本估算精确度等级

• 不同等级估算用在不同项目阶段
• 要理解两个概念

1. 在项目的不同阶段对精确度的要求是逐级递增的，越来越细，越来越准
2. 估算的精确度并不是左右平衡的， 估多了省下来的钱还能用，估少了这钱就不够了，所以估少的容忍度要低一些

资金限制平衡

• 把项目资金支出计划与项目资金到位承诺进行对比，识别资金限制与计划支出之间的差异，必要时调整工期、减少资源投入强度，以避免资金断裂而导致项目失败
• 项目必须要关注两个值

1. 一个是我每天花的钱，实际发生的成本
2. 项目发起人（甲方）承诺什么时候给钱，给多少钱

• 项目经理要保证资金实际支出（蓝线）要小于资金到位承诺（红色），很多项目失败不是团队不努力，是因为现金流断裂了

项目预算的组成

• 这张图应该从右往左看，这些所有加起来是成本，叫完工估算。管理层担心出现一些项目经理没有考虑到的风险，或无法识别的风险，还要在这基础上增加管理储备，最后才是项目的预算。应急储备为了应付已知-未知风险
• 项目经理把所有成本加起来叫完工预算，也叫成本基准。成本基准并不包含管理储备，必须包含应急储备。管理储备是高层为了应对项目经理无法识别的风险，只应用于未知-未知风险

完工预算=成本基准 完工预算 管理储备=项目预算

挣值分析-三个指标

PMP考试最难的点

1. 逻辑抽象
2. 知识点特别多（既可能出现概念题、更多的是情景题、计算题）

挣值分析3指标 Earned Value Method

1. PV：Planned Value计划值，项目只要做了计划，WBS分解之后，每项工作什么时候干，只要排出进度计划，而且每个工作要估算它需要的成本，从现在到未来某个时刻要花多少钱，我们现在就知道，这个值就叫作计划值
2. AC：Actual Cost实际成本，到了某个评估的时刻，如整个项目要六个月，我们做到两个月的时候咱们评估一下项目的绩效怎么样，从开始到第二个月的时候一共花了多少实际成本
3. EV：Earned Value挣得值（挣得的价值），说的是评估时刻的值，总共六个月，干了两个月，我们来看看已经完成的交付成果，它如果评估一下价值，它值多少钱。能够被客户认可完成的工作量就叫做EV

整个项目计划要做六个月，现在干到两个月的月光，计划是要花掉100万的成本，但是实际上因为经常返工，实际花费的成本花了200万，但是干出来的活甲方评估只值50万，PV是100万，AC200万，EV却只有50万

故事背景

麦当劳有个“切土豆条”项目要外包，土豆：10元/kg（指定供货渠道） 土豆条：土豆=0.6kg：1kg（出货率60%） 除了土豆的成本，另付加工费5元/kg（土豆） 合同：加工20000元的土豆，10天切完 如已经进行到第5天 PV：已经切到价值10000元的土豆 AC：已经切掉15000元的土豆 EV：价值7500元的土豆 EV-AC=CV（成本偏差）-7500 EV-PV=SV（进度偏差）-2500

两个偏差

PV=计划单价×计划工作量 EV=计划单价×实际工作量 AC=实际单价×实际工作量 找一个bug50，计划找100个，实际只找了60个，成本是每个bug100元 PV=50×100=5000 EV=50×60=3000 AC=100×60=6000 SV=EV-PV=3000-5000=-2000（进度偏差），如果>0进度超前，<0进度落后 CV=EV-AC=3000-6000=-3000（成本偏差），如果>0节约成本，<0成本超支

挣值分析-挣值曲线及6种情况

挣值曲线

偏差的含义

• 钱可以代表一定时间段的工作量，所以用钱来代表进度超前还是落后

六种情况

情况1

• CV成本偏差<0，SV进度偏差<0，钱多花了事还没干出来

情况2

• CV成本偏差<0，SV进度偏差>0，花干得快了但钱没少花

情况3

• CV成本偏差<0，SV进度偏差<0，计划花80万，实际花了60万，只干了40万的活，

情况4

• 计划花80万，实际花了40万，但干了60万的活

情况5

• 计划花60万，实际花了40万，干了80万的活，钱少花了活多办了

情况6

• 计划60，实际80，干出100的活

最好5，最差1

• 有偏差就纠正，希望EV按照原计划完成，所以挣值曲线也叫香蕉曲线。香蕉是越细越好，瘦成一道闪电，这三条曲线重合是最完美的，希望有偏差也别偏差太远

6种情况的调整措施

挣值分析-两个指数

1. 首先CV和SV是绝对值，不同项目不能直接比，所以需要CPI和SPI（相对值）
2. 成本和进度必须得搁一块说，单说成本和单说进度是没有意义的

成本绩效指数 CPI

CPI=EV/AC

进度绩效指数 SPI

SPI=EV/PV

挣值分析-完工估算

PB：Project Budget项目预算 BAC：Budget at Completion完工预算，项目经理把所有的都汇总在一起，总共干完这个项目要花的成本，预算，事先确定 EAC：Estimate at Completion完工估算。估计值，评估时刻估计干完整个项目的值 ETC：Estimate to Complete完工尚需估算，从评估时刻到结束还得花多少钱

• 项目预算和完工估算之间就差了个管理储备。完工预算是项目经理掌握和控制的，加上领导给的管理储备才是项目的总预算

挣值分析-完工估算的计算

• EAC：根据当前完成的情况去预测整个干完项目要花的总成本。它是一个预估值

EAC完工估算

• 有三种常用的公式

1. EAC=BAC/CPI，BAC是完工预算/评估时刻的成本绩效指数。含义：按当前实际单价继续直到完成项目，照现在成本也没法纠正偏差——成本不纠正
2. EAC=AC (BAC-EV)，花的钱回不来了，后半段得纠正偏差，得按照计划的成本干完剩下的工作——成本纠正
3. EAC=AC [(BAC-EV)/(CPI×SPI)]：剩下的工作方式和效率，成本不但没法有纠正的措施，进度也没法纠正。成本和进度都按当前状态继续直到完成项目——成本、进度都不纠正

“切土豆”项目的完工估算EAC

麦当劳有个“切土豆条”项目要外包，土豆：10元/kg（指定供货渠道） 土豆条：土豆=0.6kg：1kg（出货率60%） 除了土豆的成本，另付加工费5元/kg（土豆） 合同：加工20000元的土豆，10天切完 如已经进行到第5天 PV：已经切到价值10000元的土豆 AC：已经切掉15000元的土豆 EV：价值7500元的土豆 PV=10000，AC=15000，EV=7500 BAC=20000元，CPI=EV/AV=7500/15000=0.5，SPI=EV/PV=7500/10000=0.75

TCPI完工尚需绩效指数To-Complete Performance Index

• 还有多少没干完的工作，除以我们还有多少成本

PV=10000，AC=15000，EV=7500 BAC=20000元，CPI=EV/AV=7500/15000=0.5，SPI=EV/PV=7500/10000=0.75

1. TCPI0=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(20000-7500)/(20000-15000)=2.5，切1斤土豆让麦当劳认可2.5斤，成本绩效指数已经不切实际了，此时此刻上述公式就不太实用了
2. TCPI1=(BAC-EV)/(EAC-AC)=(20000-7500)/(EAC-15000)，不再是完工的预算，根据现在绩效预测的完工估算

VAC完工偏差 VAC=BAC-EAC

• BAC：完工预算，EAC：完工估算

挣值分析-案例

• WBS、进度、计划，预算、

• 每周计划的成本，PV是累计的值。左下加右上=当前值

• 曲线只到第6周

• EV

挣值分析的应用难点

• EV在实际当中是最难拿到的
• 获取挣得值的几个办法

1. 百分比法（费时费力）：50%-50%法，开始就算50%，或20%-80%法则，0-100法则
2. 里程碑法：整个项目在中间设定几个里程碑事件，事先约定好到达第1 个算完成20%、第二40%、第三80%
3. 容器法（主材消耗法）：有2000箱土豆，拿去了1000箱，就算完成了50%了。这类项目的消耗得是线性的

挣得进度Earned Schedule

• 计划横线械边就已经做完了（认可的），实际发生的时候有个差，叫偏差时间
• TEAC时间完工估算：照目前进度预测完工的时间

• 计划的完成速度 PAR=BAC/SAC=20000/10=2000（每天应该切2000元的土豆）
• 时间绩效指数TPI=ES/AT=3.75/5=0.75
• TEAC=SAC-TV=11.25天
• TEAC=SAC/TPI=13.33天
• BAC是完工预算，SAC是完工进度，PAR就是单位时间应该完成的工作

PV=10000，AC=15000，EV=7500 BAC=20000元，CPI=EV/AV=7500/15000=0.5，SPI=EV/PV=7500/10000=0.75 SAC=10

成本管理学习要点

1. 成本的分类和使用场景（直接成本和间接成本、固定成本和可变成本、沉淀成本、机会成本、全生命周期成本）
2. 3个成本估算的精度标准（粗略、预算级估算、确定级的估算）
3. 项目预算的构成（从右往左看的图，项目预算包括哪些内容、应急储备和管理储备包不包含在成本基准里）
4. 挣值分析各参数的含义、计算（容易出错的题，两个偏差SV、CV都是EV减去另外两个参数、两个指数同样是EV/AC、EV/PV）

《金瓶梅》前传——挣值分析

话说西门庆新纳小妾要大宴宾朋，差人去武大炊饼店预定500个炊饼（馒头），次日晌午要用，临走还留下定银。 西门在清河县十里八乡都算得上头号大户，能瞧得上武大的小店，令小两口喜出望外。 金莲：“郎啊，一个炊饼2两面，500个炊饼，得100斤面（BAC）。1笼20个，一个时辰蒸5笼，子时就能做好，不耽误明儿个西门官人家的喜事！” 武大：“娘子不但貌美如花，还真真冰雪聪明，能娶到你我武家必定高端大气上档次啊！” 金莲娇嗔道：“夫君莫要贫嘴，时辰不早了，快干活吧！” 有金莲帮衬，武大比平日更加利落，说话间2个时辰已过，炊饼热腾腾挤满案子，金莲一点，乖乖，整整300个！弯下小蛮腰照武大挂满汗珠的脑门子甜蜜一吻。 武大发现前九笼炊饼碱大了：“西门官人大喜日子，咱不能扫了人家兴致！这180个黄的咱自个儿留下，娘子意下如何？”金莲心生不快，面对武大忠厚，只得迁就。“郎啊，这标致白嫩的将将120个（EV），按时辰这会子应该蒸出200个（PV）才对！60斤面已用（AC，合300个炊饼），照这1斤面蒸2个（CPI）的节奏，500个咱得250斤面粉（EAC）！” 武大：“娘子莫要生气，我会加倍用心！娘子算算照这架势还得多少面粉（ETC）？若不够还得辛苦娘子趁天亮去粮栈赊些回来。”金莲：“190斤，家里还够，夫君抓紧，子时能把落下的四笼（SV，80个）赶回来！” 夫妻一夜辛苦暂且不提，天刚擦亮，武大挑担，金莲随后，带着500个炊饼来到了西门府前。恰巧西门庆提笼出门遛鸟，与武大撞了个满怀，鸟惊饼散。西门庆正欲发作，却瞥到武大身后一位虽布衣素颜，却婀娜可人，清丽脱俗，秒杀六宫粉黛之人。四目相对，秋波荡漾，个中滋味幻化得五彩斑斓。 金莲：“郎啊，一个炊饼2两面，500个炊饼，得100斤面（BAC）。1笼20个，一个时辰蒸5笼，子时就能做好，不耽误明儿个西门官人家的喜事！” 武大：“娘子不但貌美如花，还真真冰雪聪明，能娶到你我武家必定高端大气上档次啊！” 金莲娇嗔道：“夫君莫要贫嘴，时辰不早了，快干活吧！” 有金莲帮衬，武大比平日更加利落，说话间2个时辰已过，炊饼热腾腾挤满案子，金莲一点，乖乖，整整300个！弯下小蛮腰照武大挂满汗珠的脑门子甜蜜一吻。 武大发现前九笼炊饼碱大了：“西门官人大喜日子，咱不能扫了人家兴致！这180个黄的咱自个儿留下，娘子意下如何？”金莲心生不快，面对武大忠厚，只得迁就。“郎啊，这标致白嫩的将将120个（EV），按时辰这会子应该蒸出200个（PV）才对！60斤面已用（AC，合300个炊饼），照这1斤面蒸2个（CPI）的节奏，500个咱得250斤面粉（EAC）！” 武大：“娘子莫要生气，我会加倍用心！娘子算算照这架势还得多少面粉（ETC）？若不够还得辛苦娘子趁天亮去粮栈赊些回来。”金莲：“190斤，家里还够，夫君抓紧，子时能把落下的四笼（SV，80个）赶回来！” 这一撞不单单终结了五百个炊饼，一个悲催的屌丝；这一眼更埋下高富帅多情拈花，白富美红杏出墙的祸根。