第四章 项目整合管理
项目管理知识领域
- 知识领域指按知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。本指南确定了大多数情况下大部分项目通常使用的十个知识领域
- 项目整合管理
- 项目范围管理
- 项目进度管理
- 项目成本管理
- 项目质量管理
- 项目资源管理
- 项目沟通管理
- 项目风险管理
- 项目采购管理
- 项目相关方管理
项目整合管理
- 项目整合管理包括对隶属于管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终
- 项目整合管理包括进行以下选择
- 资源分配
- 平衡竞争性需求
- 研究各种备选方法
- 为实现项目目标而裁剪过程
- 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
- 项目整合管理过程包括
4.1 制定项目章程
- 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
4.2 制定项目管理计划
- 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
4.3 指导与管理项目工作
- 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
4.4 管理项目知识
- 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
4.5 监控项目工作
- 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
4.6 实施整体变更控制
- 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
4.7 结束项目或阶段
- 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
项目整合管理的核心概念
项目整合管理由项目经理负责。项目经理必须对整个项目承担最终责任
- 项目与项目管理本质上具有整合性质，例如，为应急计划制定成本估算时，就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程
- 项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如，在项目早期，规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划；然后，随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情况，更新项目管理计划
- 项目整合管理指的是
- 确保产品、服务或成果的交付日期，项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致
- 编制项目管理计划以实现项目目标
- 确保创造合适的知识并运用到项目中，并从项目中获取必要的知识
- 管理项目管理计划中活动的绩效和变更
- 做出针对影响项目的关键变更的综合决策
- 测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标
- 收集关于已达成结果的数据，分析数据以获取信息，并与相关方分享信息
- 完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目
- 管理可能需要的阶段过渡
项目越复杂，相关方的期望越多样化，就需要越全面的整合方法
项目整合管理的发展趋势和新兴实践
- 项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的发展趋势包括（但不限于）
1、使用自动化工具
- 项目经理需要整合大量的数据和信息，因为有必要使用项目管理信息系统（PMIS）和自动化工具来收集、分析和使用信息，以实现项目目标和项目效益
2、使用可视化管理工具
- 有些项目团队使用可视化管理工具，而不是书面计划和其它文档，来获取和监督关键的项目要素
3、项目知识管理
- 项目人员的流动性和不稳定性越来越高，就要求采用更严格的过程，在整个项目生命周期中积累知识并传达给目标受众，以防止知识流失
4、增加项目经理的职责
- 项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展项目商业论证和效益管理。项目经理也需要更全面地识别相关方，并引导他们参与项目，包括管理项目经理与各职能部门、运营部门和高级管理人员之间的接口
5、混合型方法
- 经实践检验的新做法会不断地融入项目管理方法，例如，采用敏捷或其他迭代做法，为开展需求管理而采用商业分析技术，为分析项目复杂性而采用相关工具，以及为在组织中应用项目成果而采用组织变革管理方法
裁剪时需要考虑的因素
- 因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能需要裁剪项目整合管理过程
- 裁剪时应该考虑的因素包括（但不限于）
- 项目生命周期
- 开发生命周期
- 管理方法
- 知识管理
- 变更
- 治理
- 经验教训
- 效益
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
- 迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式
- 在适应型环境下，把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效
项目管理49个子过程，其中项目整合管理有7个
4.1 制定项目单程
- 作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。本过程公开展一次或仅在项目的预定义点开展
- 项目单程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目单程时就任命，且总应在规划开始之前任命
- 项目单程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目单程授权项目经理规划、执行和控制项目
4.2 制定项目管理计划
- 作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它公开展一次或公在项目的预定义点开展
- 项目管理计划可以是概括或详细的，而每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新
4.3 指导与管理项目工作
- 作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展
- 指导与管理项目工作包括执行计划的项目启动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。本过程需要分配可用资源并管理其有效使用，也需要执行因分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更
4.4 管理项目知识
- 作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展
- 知识通常分为“显性知识”（易使用文字、图片和数字进行编撰的知识）和“隐性知识”（个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”）两种
- 知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。有助于达成这两个目的关键活动是知识分享和知识集成（不同领域的知识、情境知识和项目管理知识）
4.5 监控项目工作
- 作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。本过程需要在整个项目期间开展
- 监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能没空项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题
4.6 实施整体变更控制
- 作用：确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展
- 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求
4.7 结束项目或阶段
- 作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新工作。它仅开展一次或公在项目的预定义点开展
- 在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现
- 如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因
