《PMP精讲视频》第4章 项目整合管理

2020-02-17 13:46:45 浏览数 (1)

第4章 项目整合管理

整合管理说的是什么

  • 有很多工具、方法我们重新梳理

整合什么？

  1. 资源分配：搭团队、分工
  2. 平衡竞争性需求：摆平冲突、矛盾
  3. 研究各种备选方法：收益、风险整合
  4. 为项目目标裁剪过程：49个过程取舍、怎么搭？
  5. 知识领域之间的关系：进度、成本、质量……

整合管理的过程

  1. 4.1 制定项目章程
  2. 4.2 制定项目管理计划
  3. 4.3 指导与管理项目工作
  4. 4.4 管理项目知识：新增加的过程
  5. 4.5 监控项目工作
  6. 4.6 实施整体变更控制
  7. 4.7 结束项目或阶段
  • 是项目管理的总则，给整个项目定了一个规矩

项目章程

定义

  1. 由项目启动者或发起人发布的（少数不由项目经理制定的）
  2. 正式批准项目成立
  3. 并授权项目经理动用组织资源开展项目活动文件

项目章程标志一

  • 项目执行组织与发起组织之间建立起伙伴关系

项目章程标志二

  • 项目的正式启动

项目章程标志三

  • 给项目经理正式授权（在古代叫兵符，才能去使用各种资源）

考点：以下哪个文件标志项目的正式启动？

4.1 制定项目章程

  • 假设日志：做这个项目外界有哪些假设条件：汇率在做项目时不会发生很大幅度的变动、政局是稳定的
  • 输入
    1. 商业文件：从经济上去论证做这个项目是合理的，我的投入是能回来的，能偿还我的投资，并且获益的
    2. 效益管理计划：一步一步按计划实现
    3. 事业环境因素和组织过程资产

数据流

任命项目经理（重点的知识点）

  1. 应尽早确认并任命项目经理
  2. 最好制定项目章程时就任命
  3. 最晚也必须在规划开始之前

项目章程对项目经理的意义

  1. 看清方向：这个项目要做成什么样，达到什么目的才叫成功
  2. 认清形势：能抽调多少人手、能花多少钱、有多少时间？
  3. 分清责任：章程制定得有问题是发起人的责任，项目经理的责任是按照章程要求组织资源、实现要求，方向指错了就是发起人的责任

协议

  1. 定义了启动项目的初衷
  2. 协议有多种形式，包括：合同、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议
  3. 通常，为外部客户做项目时，就用合同
  • 只要有邀约和应答，就构成一个协议的要件，含义很广，可以是纸面或口头

专家判断：专家的来源

  • 组织内的其他部门；顾问；干系人，包括客户或发起人；专业与技术协会；
  • 行业团体；主题专家（SME）；项目管理办公室（PMO）

项目计划

计划：通向目标的路线图

  • 范围管理：做且只做那些必须要做的工作
  • 时间管理：进度计划
  • 质量管理
  • 成本管理
  • 风险管理
  • 相关方与沟通管理

一次说走就走的旅行：背后都是一套卓越的计划！

项目的成功，必须要有良好的计划与控制

  1. 良好计划与控制并不能确保项目成功；
  2. 计划与控制本身要消耗资源
  3. 项目的成本=任务执行成本 管理成本

给不做计划找理由

  1. 做计划要花时间，花钱
  2. 计划赶不上变化，变化赶不上领导一句话！
  3. 很多情况不确定，压根儿没法计划！
  4. 不做又能怎样？活儿照干！
  5. “纸上谈兵”！
  6. No Zuo No Die!

错误（1）：项目可以不需要计划也一样执行

  • 认为项目除了生产性工作，就是协调性工作

错误（2）做计划是多余的？

  • 认为做计划与控制工作是q多余的，浪费时间

项目管理计划与项目文件

  • 一旦带着管理两个字就不包含项目的具体数据和信息

进度模型

方法&工具 信息=模型

范围与需求

  • 需求：跟踪和记录相关方提出的各种各样的需求，工具是需求跟踪矩阵、配置文件。需求管理是你想要的
  • 范围：怎么管理我们要做的工作，常用到的WBS和WBS词典。范围管理是我要做的

配置管理计划（上）

配置管理（有形和无形）

  1. 产品的功能、组件、文档……
  2. 项目的基准、计划、文件……
  3. 组织过程资产（知识、经验、教训）

比尔 盖茨说如果让我从微软带30个人，2年后我能再造一个微软

  • 配置管理：无论是计划、基准、文件，还是我们的经验、教训，都应该和我们的产品和组件一样，去纳入我们的管理之中
  • 配置管理目标
  1. 完整性：不管是计划、基准、文件等都要事先清楚，不能有缺失
  2. 一致性：只要是定义的配置，那生产出来的结果就一定是和这个配置是一致的
  3. 可控性：有了配置管理，才能够按要求提供最后的可交付的产品
  4. 追溯性：配置管理要求每个版本都应该独立完整的存档，有版本控制

软件配置管理

  1. 版本管理：版本完整、可控、可追溯
  2. 变更管理：标识、控制、报告变更
  3. 过程管理：标准、合规、持续改进
  4. 文档管理：完整、一致、及时更新
  • 三个状态
  1. 草稿
  2. 正式发布
  3. 正在修改

汇流管理

  • 必须按照严格统一的规则、怎么上传、怎么评审去完成，才会保证大家的工作不会冲突和覆盖，形成一个合力

配置管理软件

  1. 入门级：SVN、CVS
  2. 项目级：跟踪BUG、ClearCase、ClearQuest、PVCS
  3. 企业级：Harvest

管理项目知识（新知识点）

  • 单独作为49个过程之一

分类

  1. 显性知识：可以编撰、易于表达。可用文字、图片、数字、表格表达
  2. 隐性知识：无法编撰、难于表达。经验、直觉、洞察力、诀窍

要学会用人

  • 只做自己最专业的事

整体变更控制

定义：在项目当中虽然做了计划，但在计划实施过程当中免不了会有更改，对项目经理来说要判断，这些变更需不需要变、该不该变

计划和控制

  • 计划是控制的基础，控制是计划的保证

变更请求

  • 项目参与各方都有可能向你提出变更请求
  1. 修改项目政策或程序
  2. 修改项目进度
  3. 修改项目范围
  4. 修改质量要求
  5. 修改项目预算
  6. 预防和纠正措施

项目计划更新

  • 项目其实是一个持续的、动态的、循环迭代的过程

对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。——新人新办法，老人老办法，基准设计的原则

例外管理

  • 偏差谁发现的？通常是团队成员。把这个信息报告给项目经理，项目经理决定采取判断是不是要纠偏的动作
  • 变更能不能变？
    1. CCB：变更控制委员会，由项目发起人组成的一个常设但非固定的正式团体。如果被CCB否决了，那就是不能变。CCB决策就是一个终审的裁决，是没有办法再反复提出同样的变更的
    2. 项目经理：只能决定不影响基准的变更
  • 变更流程泳道图

变更的题很多，有一些固定搭配

通知——相关方 变更请求——评估影响 书面报告——CCB

  • 整体变更程序是整合管理最重要的知识点，设计了大量的考题，拿一张白纸，可以默写这张变更控制流程图

整合管理学习要点

  1. 整合的含义和整合的对象
  2. 项目章程由谁发布？章程的意义
  3. 计划与文件的区别和联系
  4. 配置管理与变更管理
  5. 整合变更控制系统
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