《PMP精讲视频》第2章 项目管理标准

2020-02-17 13:47:35 浏览数 (1)

第2章 项目管理标准

组织运行环境

组织运行环境分类

事业环境因素EEFs
  1. 组织内部的
  2. 组织外部的
组织过程资产OPA
  1. 过程、政策和程序
  2. 组织知识库
组织系统OS
  1. 组织治理框架
  2. 管理要素
  3. 组织结构类型
  • 事业环境因素和组织过程资产经常一起出现，蓝色的部分相互互斥、一起出现，和组织系统是完全两类不同的视角

事业环境因素EEFs

内部
  • 愿景、使命、价值观等
  • 企业内部的软、三件条件
外部
  • 法律、法规、标准、规范
  • 市场、经济、自然环境

组织过程资产OPA

  1. 模板、手册、指南、流程、政策、程序
  2. 知识、经验、教训、数据、信息、资料

事业环境因素和组织过程资产区别

  • PMIS是事业环境因素，它光为一个项目设立，是用在全公司都要遵守的

事业环境因素EEFs

组织过程资产OPA

出自

政府、行业协会、公司管理层

历史项目团队及项目相关部门

用来

遵守

使用

方式

被动接受入乡随俗

主动参与、更新维护

组织治理框架

  1. 规则、政策、程序：如果企业是项目导向型，以项目优先还是流程优先，包括对项目如何考核和激励
  2. 项目、项目集、项目组织

管理要素

  1. 尽职、专业、平等、和谐
  2. 授权、公正、安全、节约
  3. 诚信、服从、遵纪、守时

组织结构的类型

组织结构

  1. 系统型&简单型：创业团队
  2. 职能型（集中式）：按职能划分，根据专业或业务特征划分，部门之间差异非常明显
  3. 多部门（非集中式）：事业部、产品事业群、地区公司，指中型或大型企业，部门复杂，层级多
  4. 弱矩阵：项目经理<职能经理，资源掌握在职能经理手里，项目经理处于相对弱势的地位
  5. 平衡矩阵：项目经理=职能经理，级别相当、权利相对对等
  6. 强矩阵：项目经理>职能经理，项目经理拥有更高的优先级（资源、考核）
  7. 项目型：项目公司，项目团队负责人是项目经理，根据项目分成分公司
  8. 虚拟组织：通过网络协作

职能型组织

  • 非常常见的组织形式，每个职能部门都有自己的职能团队，都有自己同一个专业的人

医院是典型的职能型组织，好人被折磨成病人，病人折磨成死人，没有当上帝的感觉，有见上帝的感觉

  • 这种组织没有人为整个项目利润操心，大家都愿意多一事不如少一事，项目的推动几乎是不可能的

项目型组织

  • 什么专业的人都有，是个完整的团队，项目的协作配合在项目团队内就可以搞定，协作效率非常的高
  • 缺点
    1. 什么人都得配齐，少一个就没法干了，从始至终的工作量不一定那么饱和，导致成本居高不下，团队内部不平衡，影响团队气氛，导致公司人数数量非常庞大
    2. 在项目进度过半，在团队中蒙发一种想法：不能让这个项目尽快结束，如果项目结束了，意味着就失味了
    3. 专业能力不好提升，因为一个专业的人很少
  • 最常考考点：项目型团队成员没有安全感、没有归属感，因项目而生，因项目而解散，不利于个人长期个人长期稳定发展
  • 适应领域：适合特别大型、长期、复杂的项目，如长江三峡、房地产项目

矩阵型组织

  • 结合了项目型和职能型组织的优点
  • 优点
    1. 个人成长
    2. 不用跨部门沟通
  • 缺点
    1. 都有两个领导（项目经理、职能经理，平衡矩阵中，最难管，员工不知道听谁的）

解决办法：一、三、五项目开会，二、四职能开会 解决办法二：让项目经理职级比职能主管高半级（强矩阵）

  • 职能部门维护培养专业人才资源池，给项目上用

解决办法三：让职能经理比项目经理高半级（弱矩阵）

最常考到职能型、项目型、矩阵型对比和优缺点（重要）

组织结构类型对比分析

项目管理办公室PMO

  • Project Management Office

定位

  1. 模板支持（甘特图、编制计划、排进度计划等）：PMO的重要职责就是收集归纳整理公司曾经做过的所有项目，当时排的计划、编的预算、有哪些项目文件 ，怎么签的合同，更新多少次基准，由PMO归档，保证工作质量。还应该找行业标杆，看人家的计划是怎么做的、文档怎么归纳，是非常有帮助的
  2. 流程优化：通常会遇到和公司的管理制度流程冲突的情况，为了提高项目效率，有的时候就需要创造性的、灵活的处理一些工作的决策，有些事情必须遵守公司制定的流程和制度。在这些问题上有提当，这个锅由PMO来背，应该开辟绿色通道。流程为项目而服务，项目为战略而服务
  3. 资源协调：事先划分和界定不同项目有不同优先级
  4. 跟踪预警：哪个项目会出问题，哪个项目可能将会延期，哪个项目的成本将会超支，有一些工具、方法和手段，跟踪所有项目的偏差，当出现一些问题的征兆、苗头，就应该提醒一些负责人去重视，并采取措施，避免问题扩大化、蔓延、失去控制
  5. 绩效评价：谁做的好和不好，PMO应该承担起这样一个职责，如何建立起公平合理的评价机制
  • 波士顿矩阵：金牛、
  • PMO要想监控和评价这些项目，就要采集项目运行的数据，要填周报、月报，要有办法简化团队工作的负担，上面3个是服务、支持性的职能，下面2个是管理、监督的职能，作为PMO首先做好前3个职能，再去做最后2个职能

类型

  1. 支持型：模板、工具等支持；培养、顾问等服务
  2. 控制型：不仅支持服务、还提管控要求
  3. 指令型：完全控制、直接领导
project 项目经理

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