前言:
本文将探讨Scrum Master 该由谁来担当, 才能保证团队推行精益敏捷开发的成功◦
本文:
精益敏捷开发主要是以团队协作与轻量级文档, 使团队成员可高效的进行产品开发◦ 照理说, 在精益敏捷开发中, 使团队成员从笨重且无用的文档与理论中解脱出来, 团队应该是能轻易的将精益敏捷开发推行成功, 但事实却不然◦ 为何? 其中的一个重要因素便是: Scrum Master 找错人了◦
在讲求 “人治” 的社会文化下, 精益敏捷开发成功的关键在于: 是否能以 “人治”推动起团队成员的自主性◦ 也就是说, Scrum Master必需要是部门主管, 部门主管必需要担负起 Scrum Master 的角色与责任◦Scrum Master 绝不可以是由部门内的工程师担任, 因为, 在 “人治” 的社会下, 工程师往往只能 “执行工作”, 而部门主管才能 “推行工作”◦
部门主管必需要经由担负起 Scrum Master 的角色与责任, 专注在团队成员各个面向能力的成长, 并将这方面能力的成长与产品发布的质量紧密的结合, 以成为 Product Owner 最有力的支撑与后盾◦
在中国推行精益敏捷开发, 成功的真正关键在于 : 部门主管不能只是用数据考核团队成员的绩效, 而是应使数据能呈现出团队所面临的真正问题与挑战◦ 部门主管更应采用 “移动式管理”; 走出办公室, 走出会议室, 随时出现在团队成员的身旁, 协助团队成员成长, 激发团队成员的自主性, 激励团队成员以 “目标管理取代时间管理“◦
结论:
即使部门主管百分之两百的赞同团队推行精益敏捷开发, 但假如部门主管与团队成员的距离遥远,则团队能成功推行精益敏捷开发且能将精益敏捷开发持续落实的希望还是微乎其微的◦
