首先必须要讲，这个运维之痛是有前提的：
1、频繁交付高质量的软件是研发、测试、运维的核心职责，运维并愿意承担持续改进的职责。
2、运维在交付的“最后一公里”看到了问题，并 愿意为此提出改进方案，并推动落实之。
很荣幸，自己借助优维创业的机会，很广泛的接触了传统企业，其中覆盖了多个行业，从金融到保险和证券、从物流到电力与运营商、从政府到航空等等。越深入接触，越能感受到一些词语在内心的碰撞：人肉vs平台、突破vs束缚、流程vs创新、持续改进vs责任分离等等。
很有意思的现象，当我们对中国的宏观问题不断的深入探讨的时候，最后都归结成制度的问题，那么运维之痛是否也有此类根源性？运维之痛到底是因为外部原因还是内部原因引起？运维真的只能安于现状没法突破么？
运维之痛1：人肉 vs 平台
人肉不是传统运维的当下过失，是过去的延续。在早期，运维的很多能力建立在少量的高可用硬件对象之上，平台化的需求很弱。另外，闭源的软件生态，给平台化的建设增加难度，而这些历史债务，并不是一下就能丢下的。留给传统企业的时间并不是那么充足，开放平台和业务的互联网化带来的冲击是非常大的，时间非常的短。这是一个多维冲击能力，从思维、技术、能力等多个维度。
不过很开心的是，传统企业运维人对运维平台拥抱非常强烈，从运维自身能力自动化到全流程的持续交付自动化。我也经过和传统企业的IT部门深入广泛接触，大家对运维自动化作为突破口非常认可，更愿意以此为原点，单点突破，再全面覆盖。
运维之痛2：流程 vs 创新
很多人会告诉我，在传统企业中没办法，我们必须通过流程来驱动各个组织角色，确保协同工作。真的如此么？我们在腾讯维护那么多产品线，没有流程怎么做到的？然后真的会混乱不堪么？我和我之前的运维团队来说，如果你不能保持一个对外的简单清晰运维界面，那就是我们工作的失职。
流程是我们找不到解决方案的时候，添加的累赘！很荣幸，我了解的传统企业中，给我上了一趟生动的流程课，此处和大家分享一下。
场景1：服务上线申请
我们都知道根据TOGAF框架，企业中分业务架构、数据架构、技术架构和基础架构中，你仔细去看看定义，非常的完美。但我觉得这种集中式的垂直划分，就是问题所在，谁能做到全局的架构设计，特别是面向应用端的系统设计。这个时候问题来了，一个研发有个业务上线，首先找到了基础架构组要服务资源，基础架构组和研发说，你要和业务、数据架构组先评估一下数据需要，和技术架构评估一下技术架构要求才能确定基础的资源需求。真要如此复杂么？其实就是一个业务上线而已，我们评估了那么多的业务容量，就那么几个指标而已，访问量、读写、热点集中度、数据量大小等等，基本上能评估一个业务完整资源需求。这是一个绕圈式的流程设计。
场景2：附加角色
环境搭建太痛苦了，增加一个环境管理组吧；各部门的目标不一致，KPI无法协调，成立一个目标管理组吧；流程没法协调，成立一个流程组吧；质量不行，成立一个质量管理组吧。我觉得这些都是附加角色，所谓的附加角色，就是在没有找到实质解决方案的情况下，不断的添加一些check角色来改进现状。真的改进了么？没有，附加角色只会是增加了事务的复杂度和后续的执行难度。
那怎么办？这类问题要不断的问自己，为什么环境搭建痛苦？环境太多，太复杂了，为什么复杂？每个业务不一样？为什么不一样？是因为架构不统一，为什么不统一？....问题的改进，其实就是工具和最佳实践的不断组合迭代。
运维之痛3：责任分离 vs 持续改进
没有比责任分离更糟糕的事情了。在一个问题产生的时候，大家首先不是想着如何寻求更好的解决方案，而是在找这个问题应该由哪个团队的责任。责任分离可以说是过度流程化的结果，流程设计者们很多都在精心设计责任应该由谁来背。当责任被清晰的界定之后，而后的解决方案也只能落到该团队上了，自然而然，思维就局限了。
其实应该换个视角，当业务的质量出问题了，持续交付这个链条上的所有人都有责任，而基于责任的分析范围应该更广泛一些，需要思维上的突破。我们总是怪测试不够充分，你给到足够的时间给测试了么？你让测试早期参与了么？你建立了稳定的技术框架，让自动化测试更好的覆盖了么？怪运维的环境部署有问题，你有降低运维部署的复杂度么？怪运维定位问题慢，你有把运维定位故障的复杂度降低么，消除了菜鸟和专家的区别么？反之亦然。
更糟糕的是，当问题变得越来越严重的时候，还在想着流程设计得不够完美。
运维之痛4：组织设计
"设计系统的组织，最终产生的设计等同于组织之内、之间的沟通结构。"--Conway's Law.
不得不说，传统的职能式的IT组织架构越来越不能满足互联网化的业务需要了。基于持续交付打造的全链条整合链条打破的就是职能边界，提供的就是面向产品化的服务能力。如果组织不能给新产品上线和老产品快速迭代提供足够的能力支撑，那么这个组织一定是冗余设计的。架构组提供的架构能力只能是一个意向参考，没有真正的落地实现，这个架构组就是冗余的；流程组提供的流程能力是减慢了交付速度，这个流程组就应该去思考是否把流程让位于更优的技术实现。
很容易观察到的一个效果，复杂的组织设计，最终让设计出来的软件复杂，导致问题重重，随后便不断的增加附加角色，让软件的交付过程主次不分。其实附加角色增加的检查点并不能起到服务改善的作用，“越早发现缺陷，越早修复成本越低”这个准则需要深刻体会，check机制都是事后的机制，是人肉机制，而自动化的机制必须早期介入。
糟糕的情况，组织设计完全面向问题，而非面向用户。谁能代替用户来对IT组织的考核？没有。但我们的方式恰恰相反，认为考核组就可以，针对每个小组，设计了一些指标。说实话考核组离一线现场太远了，数据的是非判断准则都很难建立。
运维之痛5：架构设计
架构设计的问题是一直是核心的技术问题所在。架构设计问题体现在很多方面：
1、不能建立统一的架构标准
架构师在传统企业中是普遍的存在，而架构规范恰恰不是普遍的存在。很多时候都让位于业务的复杂需求，认为技术架构标准可以放低。技术架构标准绝不是架构师的呼声，应该是产品线的统一技术要求。合理的技术架构，会大大提升后续的产品推出速度和演进速度。
2、从代码依赖到二进制依赖到服务依赖
很多传统企业的大型软件之间采用的还是代码依赖，当一个组件发生变化的时候，这个时候需要整个系统的全量更新。久而久之，更新的代码影响哪些外部系统，都不知道。这是深度耦合，给后续的测试和运维都带来了很大的难度。到服务依赖，才能真正的实现架构自治。
3、没有统一的开发框架
开发框架其实是统一技术标准的最佳手段，是真正的把架构规范落到了可执行层面。传统企业的架构组应该在这个点上多思考，统一的开发框架到底包含哪些？
4、业务需求优先，非功能性需求次之
要命的是，评估一个研发团队的绩效是从实现业务的功能需求角度去考核的。
5、软件的服务外购性
外包服务商的能力参差不齐，很难建立统一的标准化。如果只是一些外购的项目，在选型的时候，就很难考虑测试、运维的需要了。见过太多的抱怨，对外包服务商无法强制标准。我觉得基于一个统一开发框架的PaaS化平台也许是这类困境的出路，而这点则需要从上而下建立统一认识了。这个地方做得最好的要属国家电网了！
传统企业的运维问题绝不是人的能力问题，是多方因素的综合结果，因此在寻求解决方案的时候，需要立体的方案。而这一切的基础是运维首先必须改变人肉运维的现状，方能触及更多，这也是当下为什么企业在广泛接受运维自动化的原因。
