作者：LinkSe7en，资深大数据平台架构师。
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0x00 写在前面
0.1 我渣渣灰又回来了
最近事情太多，变化也太多，拖了有半年了吧，儿子也都快半岁了。在居士威逼利诱之下，不得不重新灌水。
挂着架构师的title也有2年多了。印象中，架构师就是专心技术，对管理这种行政类工作基本不太过问。可是世事难料，当架构师还要带团队的时候，一些锅就光速飞到背后了。
因此在居士建议下，这里简单聊聊我怎么在锅山坑海中畅游，还能抽空摸鱼写文章的……经验？
0.2 简单来说
技术管理这块，的确很多人都想了解了解。自己还是基层码农的时候，也偶尔憧憬能上岸当管理。可真的技术负责人这个title安排到头上的时候，却发现真不是自己当初想象的那样。简直不要太惨好么！！！领导经常突击催进度，需求方突击改需求……项目推进的各种坑，以及坑里各种锅，最后还是自己默默填默默背。手下的小兄弟们，几乎全指着你过日子：不光要处理进度安排跟踪、解决疑惑这种日常，还要安抚情绪，嘘寒问暖。这哪是领导，分明是保姆好么！
天啊，放我回去搬砖吧！
既来之，则安之。带带团队也是很有收获的。项目进度一步步成功推进，整个团队共同进步，稍微落后的成员开始加速追赶……每项成就感都是自己一点一滴努力浇灌的。
本文会简单聊到我对组员工作定位和任务安排的一些小技巧，以及和上下级相处的一些小套路。同之前求职那篇一样，尽量轻松愉快的文笔描述，尽量不变成鸡汤（还是注水的那种）
下面就来聊聊如何cook TechTeam这个Collection
0x01 myTeam = new TechTeam()
myTeam.setLeader(Link)
新项目来了，被钦定为技术负责人，创建团队推动项目。一个TechTeam被new出来了。
来看看这个集合的各种操作，底层实现到底是怎么样的吧~
1.1 myTeam.add(programmer1)
开团当然要先捞人。第一第二梯队的巨佬们，谁都想请到组里来；要是挖不动挖不够，放HC社招！过程不表
新组员进组，当Leader的自然要先套路一下熟悉一下，对成员能力有个大致认知。
分享一下我评估组员能力的5个维度：
代码语言：javascript复制R分：研究能力 Research
指接收新事物，探索未知，研究创新的能力。此项能力可有效划分CURD工程师和开发工程师。
D分：开发能力 Develop
码农的核心能力，对开发框架、环境等等的熟悉程度和运用灵活度。
O分：运维能力 Operation
指突发性能事件处理和预防能力。可以侧面反映成员对项目和环境的熟悉程度，以及未雨绸缪的能力。
A分：架构能力 Architecture
不仅指软件架构，也指对项目和更高维度的大局观和细节观。
M分：管理能力 Management
当团队大起来，就需要有人帮忙分摊管理任务了。目前我们采用的是5分制，满分指该能力属公司第一梯队，依次递减。具体评分标准可以按照自己公司或团队的人才梯队和总体能力进行编制。
#Link是R3-D5-O2-A4-M2
经过如上5个维度的评估，那大致对新组员进组后，如何划分工作就会很清晰。如果是新招进来的，可以在面试中进行评估；如果是从别的组挖来的，那就安排一次轻松的面谈。
另外很重要一点就是人品。这个没法客观量化，只能在相处中慢慢感受了。
其他的例如带新组员认识团队，介绍项目啥的，都懂的，没啥好说。
1.2 myTeam.remove(programmerX)
成员的离开包括他主动离开，和被动请离。
成员要是主动离开，做Leader的真的要好好反省一下了。是自己行事和他不合拍，还是工作中有什么让他不爽，还是其他原因？
只要不是说人品问题，或触犯原则，其实很多时候成员主动退出还是可以避免的。毕竟丢人头这事太伤神了。项目推进受挫，或者需求方瞎改，或者家里出什么问题，都会影响成员在组里呆的意愿。压死骆驼不是因为最后一根稻草，实际上是积怨已久，某事件让其崩溃，将所有情绪一次性爆发出来。
那么Leader在平时跟组员相处沟通，就要非常注意了。瞎改需求能挡就挡，负担适当分摊，开小灶小团建啥的，自己懂的！
当Leader很重要一点，是能承担责任。我见识过太多甩锅大佬，甩锅的套路真的丰富，诚然没人愿意再在他的组里呆了。不光不甩锅，有些时候还要主动帮组员接。当然，一切都是在自己能力范围和承受范围之内。控制组员和自己的工作压力，也是Leader的哲学。
如果是真的要做丑人，请离呢？真的受不了了，只能送神仙了，怎么办呢？
尽量别得罪人吧。毕竟码农的圈子就这么大，保不齐跳槽跳到被你赶走的少年手下，那你就得好好回忆回忆曾经对人家做过啥了~~
1.3 myTeam.size()
从光杆司令一步步团队人头开始起来了，项目也开始蹒跚推进了。日复一日在跟需求和领导扯皮推锅，在各个会议中流窜装13，和成员嬉笑怒骂，缩在工位编段子一样写PPT的无聊日子里，Leader还要干些啥？
码农能被提拔为Leader，那他在某些技术领域造诣应该是高于组员的，技术指导甚至亲自下田务农少不了。诚然，授人以鱼不如授人以渔，经常组员请教就放下工作去帮忙不是长久之计；Leader首先是工程师，其次才是组长、主管。作为Leader，是要比组员更加频繁的进行技术总结。然后在合适的机会将总结分享，提升团队的总体技术水平。如果有人老是遇到坑就直接问，不会先自己独立分析问题，怎么办呢？好好重新评估他的R、D、O分，然后做出合理决定吧！
另外一个就是最可怕的瞎改需求了。吹水的能力也是Leader能力很重要的一环。把需求方吹晕然后把瞎改的需求挡掉，不就是为团队减负么？然后就是为团队争取业绩的吹水了。项目推得再好不如PPT写得好。关键手法就是避重就轻：谁项目没个坑，但是可以在汇报PPT上，把填坑美化成功绩，或者用其他功劳掩盖挖坑。具体怎么美化，自己琢磨嘞！就算没能怎么提升业绩，但是装13带来的虚荣感也是很能鼓舞士气的。
然后就是日常摸鱼了。士气不咋滴的时候，叫个外卖，搞一下下午茶、小零食啥的，花不了多少钱，但是很能哄人。平时处事也多少放下点架子，毕竟互联网行业提倡扁平化管理，上下级打成一片不是么？当然一点威严也是要有的，不然真指挥不动这帮家伙。简单来讲就是赏罚分明，心如明镜。鸡汤就不灌了。
1.4 myTeam.clear()
项目完成、被砍下马，或者Leader被抓到别处去搬砖或跳槽，要和团队分开了。Then what？
身在职场，人脉人缘这点不必多讲。好聚好散，以后有机会再度合作吧。去到新组或新公司，能不能请动以前共事的兄弟们，就看曾经相处的时候，Leader的造化了~
组织吃个散伙饭吧，借此机会把一些之前没能说出口的，都吐一吐。酒足饭饱，江湖再见
0x02 About Leader
下面总结一下我当Leader的一丢丢建议
2.1 TechLeader技能树
毕竟我当Leader的资历不如众大佬长，此树及其列举的并不完全，仅供参考~
2.2 抗压、抗压、抗压
带团队，推项目是很累的。管理工作，就是如何合理将压力分摊到团队上；不让团队里任何人崩溃，则考量Leader的管理微操了。而大多数压力，都会压在Leader头上，因此想“上岸”的小伙伴们，被安排加班就叫苦不迭吗？Too young！
Leader不光要会分锅，还要懂得鼓舞士气。鼓舞大家，同时也骗骗自己吧~
2.3 沟通、沟通、沟通
熟悉和信任的前提都是沟通。除了刚进组时套路能力的沟通，在平时也要多套路一下。尽量不过多侵占工作和私人时间，以轻松的形式沟通，而不是动不动开会那种。了解清楚组员近况、工作进度、烦心事。就算不能帮忙，做个倾听者，也是很鼓舞人的。
2.4 PPT是最好的语言
开会做汇报总少不了PPT。PPT是总结的浓缩，是功绩的载体。多搞几套高大上的模板，练练文案，陈述上避重就轻，把满身苍夷的项目包装成人人追捧的女神~KPI OKR哗哗来
0x03 瞎扯一下
最近抱娃了，回看一直带团队的经历，真心觉得两者太像了。项目推进过程总能给我带来惊喜，突如其来、震感强烈、措手不及、没法回避。
带团队的，团队和项目就是自己的孩子。像奶爸一样细心认真去浇灌每一项事务，总有收获的一天（吧）
